歷史上百事可樂有兩次成功地展開了進(jìn)攻戰(zhàn)略，第一次發(fā)生在1939年。在此之前的幾十年里，百事可樂和美國(guó)其他的幾百家可樂廠商毫無區(qū)別，都將注意力放在自己的運(yùn)營(yíng)改善上，視可口可樂為學(xué)習(xí)的榜樣，相信可口可樂之所以成功，一定是代表了最好的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，自己需要老老實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)以作出改善。結(jié)果在幾十年間，百事可樂幾乎是在風(fēng)雨飄搖中度過，三次請(qǐng)求可口可樂收購都遭拒絕。直到1939年，他們調(diào)整了經(jīng)營(yíng)觀念──重點(diǎn)考量可口可樂領(lǐng)導(dǎo)地位的強(qiáng)勢(shì)所在，以尋求機(jī)會(huì)作出一擊。百事可樂最后發(fā)現(xiàn)，可口可樂的強(qiáng)勢(shì)在于其6.5盎司的經(jīng)典包裝，它被人們廣為接受而無處不在。但也正因如此，可口可樂的這種包裝無法在短期內(nèi)撤換，特別是在密布全國(guó)的自動(dòng)販賣機(jī)上。于是百事可樂利用自己同等價(jià)格卻有12盎司的“雙倍裝”，發(fā)動(dòng)了“一份錢兩份貨”的戰(zhàn)略。雖然在啟動(dòng)這一戰(zhàn)略時(shí)百事可樂只有能力投入?yún)^(qū)區(qū)60萬美元的廣告，但因其出擊點(diǎn)選擇在了對(duì)手與生俱來的弱點(diǎn)上，從而使每一分錢的投入都產(chǎn)生了績(jī)效，在此基礎(chǔ)上滾動(dòng)發(fā)展，很快就轉(zhuǎn)化成為有力的進(jìn)攻戰(zhàn)。二戰(zhàn)期間，百事可樂因此越過了皇冠可樂、胡椒博士可樂（Dr. Pepper）等眾多可口可樂的追隨者，成為第二大可樂。二戰(zhàn)后，百事可樂逐步將市場(chǎng)提升到了與可口可樂1:5的地位。
當(dāng)然，這一次成功有僥幸的成分，是建立在可口可樂戰(zhàn)略失誤的基礎(chǔ)上的。可口可樂當(dāng)時(shí)沒有學(xué)習(xí)到如何打好防御戰(zhàn)的方法，它原本應(yīng)該推出一個(gè)類似于“雙倍可樂”的新品牌來封殺百事可樂。因?yàn)閺膶?shí)力而言，當(dāng)時(shí)的百事可樂原本只能打一場(chǎng)低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)，幸虧它的無知者無畏碰上一個(gè)當(dāng)時(shí)還不擅戰(zhàn)略的可口可樂，奇跡就發(fā)生了。直到十六年后的1955年，可口可樂才終于推出了大瓶裝可樂。當(dāng)然，一旦領(lǐng)導(dǎo)者能彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)，攻擊者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自然就消失了，百事可樂的戰(zhàn)略需要重新調(diào)整。
真正讓百事可樂名垂青史的戰(zhàn)略是在1961年發(fā)動(dòng)的。百事已成為第二位的公司了，這次發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略就顯得很正當(dāng)，更重要的是，它真正找到了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者深藏于強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)”。可口可樂真正的強(qiáng)勢(shì)是什么？那就是，可口可樂是可樂的發(fā)明者，是可樂歷史的締造者，因此它是最正宗、經(jīng)典的可樂。百事從中順勢(shì)出擊，將其重新定位為傳統(tǒng)、老土、落伍的可樂，從而將自己定位為“年青人可樂①”。戰(zhàn)略定位必須是獨(dú)具的，1930年代的大瓶策略可口可樂可以復(fù)制，可以封殺，而這次卻是可口可樂無法復(fù)制和封殺的，它是真正的戰(zhàn)略定位。這是歷史性的轉(zhuǎn)折時(shí)刻，自從百事確立了年青人可樂的定位之后，它的戰(zhàn)略配稱立即變得一目了然卻又威力十足。比如它的產(chǎn)品偏甜，更迎合年青人；它的渠道集中在超市及年青人活動(dòng)的場(chǎng)所；它的廣告語鮮明地傳遞定位：新一代的選擇；它的形象代言人起用了年青人的偶像：邁克爾?杰克遜……等等。通過一系列圍繞定位環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營(yíng)，使得百事可樂的市場(chǎng)份額持續(xù)上升，甚至成功到了讓可口可樂放棄它的強(qiáng)勢(shì)──經(jīng)典的配方，反過來推出新配方追隨百事。這樣一來，更是將百事推向了前所未有的輝煌──1985年，百事可樂有史以來第一次超過了可口可樂（包括經(jīng)典配方和新配方兩種產(chǎn)品），取得了一年領(lǐng)先的戰(zhàn)績(jī)。