有一個人，他締造了美國的中產階級，引領美國社會從農業化走向了工業化。由于他的成就和牽引，使美國城鄉人口比例從他出生時的1：4，轉變成了他去世時的4：1。他就是亨利?福特，福特汽車的創始人。福特汽車于1908年推出了大眾買得起的T型車，1914年開始了工業流水線生產，并將工人最低日薪提高到了5美元，工時從9小時降為8小時。彼得?德魯克評價，亨利?福特和他的事業比大革命更能代表20世紀，世界革命的中心不是1917年的莫斯科，而是1914年的底特律，真正的革命是福特推動的大生產。

    然而就是這樣的福特，在商業中后來輸給了艾爾弗雷德?斯隆和他領導下的通用汽車。與福特強調大生產的效率而制造單一款型汽車不同，斯隆主張“提供滿足不同錢袋不同需求的汽車”，以顧客需求為先導組織企業和運營，結果在1930年代逐漸勝出了福特，造就了40年代全球第一大公司。

    很難說福特和斯隆誰更偉大，他們都是最杰出的企業家，代表著不同的時代。享利?福特是第一代生產導向企業家的代表。在福特時期，大眾的基本需求高漲，對產品要求不高或止于一般意義的更好——質量更佳而成本更低。福特把握住了時代的脈搏，致力于生產率的提高，多快好省地生產，成就了一代偉業。到了斯隆時期，產品已不存在一般意義上“更好的捕鼠夾”，不同的顧客產生出不同需求，要求企業運營從生產導向轉為顧客導向，企業間的競爭走出工廠，推進到了市場。斯隆把握住新時期的形勢，使通用汽車更好地組織起來，更高效率地滿足了顧客需求，從而贏得商業上最大的成功。艾爾弗雷德?斯隆秉持顧客導向，是第二代企業家的代表，他們的崛起很快讓第一代企業家和企業顯得過時。生產導向的企業若不能及時實現轉型，將淪為把握了顧客需求企業的代工。

中國的新課題
    這種一代江山一代人的更迭，如今正在后發的中國商業界頻密進行。1980年代發展起來的企業，面對的是大量基本需求和貧乏供應的落差，當時企業經營的要務是開發產品和大規模生產，企業只要有領先一步的膽識和大干快上的魄力，就能脫穎而出。就是在這個時期，企業界奠定了“中國制造”的基礎，這歸功于第一代企業家。但是進入90年代，隨著眾多廠家的興起，人們的基本需求得到了較好滿足，這時僅有好的制造和產出已不足以贏得顧客，營銷觀念開始盛行。企業家需要要像斯隆那樣來考慮顧客需求，根據顧客需求來設計產品和組織生產、銷售，才能在市場競爭中獲勝。人們呼喚新一代的企業家。

    但顧客導向觀念就符合中國企業的實際需要嗎？特別是面臨國際化競爭挑戰，精準、高效的滿足需求能帶領企業在新商業時期勝出嗎？舉個例子，中國家電企業是市場化比較早的，它們普遍在1990年代布局了全國銷售網絡，努力按顧客需求開發與改進產品，并動用很大的資源投入促銷和廣告以招攬顧客。但時至今日(續致信網上一頁內容)，長虹、TCL、康佳三位昔日的彩電巨頭紛紛陷入虧損，春蘭、科龍、小天鵝等白電起家的企業也風光不再，面對國外家電廠商的沖擊，它們更表現出競爭力不足。代表者是海爾，它為滿足顧客需求，推出了冰箱、空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等等產品，這些領域確實需求龐大，但現在海爾并不能從中獲得多少實質受益，海爾電器發布2005上半年業績，虧損高達3.97億港元。

     市場本身的高速發展和受全球化擠兌，中國現在的企業遠比以往面臨更多的競爭，競爭對即使是顧客導向的企業運營也提出了挑戰。長虹的問題不在于自己是否能很好地滿足顧客需求，而在于顧客可以選擇TCL、康佳、創維，甚至飛利浦、松下、索尼，他們都能滿足顧客相同的需求。TCL、康佳的問題也一樣。海爾更是因為家電業、電腦業、手機業等數不勝數的對手企業的存在，爭奪了顧客。換句話說，現代企業獲得顧客的關鍵不在于生產制造、滿足需求，而在于如何擊退競爭。

競爭戰略思想
    這一點同樣更早出現在美國，不過對此首先予以注意和解答的不再是某位企業家，而是兩位商業戰略家。1960年代末，杰克?特勞特在研究企業如何與競爭對手爭奪顧客時發現，產品與服務增多迫使顧客對它們分類記憶，只有品類中少數領先者方可在顧客心智中立足，被特定顧客所選擇?；趯Ρ姸嗥髽I而不是某個特定經營企業的研究發現，特勞特于1969年第一次在商業中提出了“定位”概念，指出企業必須使產品或服務進入顧客心智，占據特定定位，才能最終贏得顧客。特勞特以企業外的視角，用定位觀點解釋了強大的通用電氣緣何在電腦領域引發世紀之敗，從此與電腦行業絕緣。

    當時電腦業需求高漲，剛從打卡機轉型計算機制造不久的IBM還很幼小，實力強大的通用電氣管理先進且推出了適時的產品，完全有能力更佳地滿足顧客需求。但顧客心智已被IBM先行一步所占據，未能發展出差異化定位的通用電氣遂被阻止在外。邁克爾?波特在此基礎上開創了競爭戰略理論，提出“戰略就是創建一個獨特、有利的定位”，企業內部運營應以競爭的差異化定位為先導，才能取得最佳績效和形成可持續競爭優勢。

    不過正如摩根士丹利事后所言，波特在理論上過于復雜且未完全掌握定位是在心智建立地位的要點，特勞特“心智之戰”的實操思想更快被企業所理解和付諸實踐：競爭使得企業必須被顧客選擇，才談得上去滿足他的需求。而要贏得顧客選擇必須在其心智占據定位，企業應該圍繞建立定位來提供產品、服務和組織運營。

    由此，企業家迅速轉變了觀念，引領企業將競爭從工廠、市場推進到了顧客心智，強調運用品牌工具在其中占據優勢定位并和對手展開競爭，以打造定位明確的品牌引領企業戰略規劃和運營管理。在顧客心智中要建立的定位，成為企業在商業競爭中為品牌所選擇的決戰地點。比如汽車行業，奔馳在顧客心智中占據了“聲望”定位，寶馬強調“駕駛”，而沃爾沃選擇在“安全”上和它們決戰。

    這標志著競爭導向的第三代企業家的誕生，他們全新的戰略思想與品牌工具相結合，使美國企業在最近20多年贏得了對決日本企業的根本性勝利。從《商業周刊》連續評出5年的全球百強品牌看，自2001年以來，美國每年獨占榜單半數以上排名，而日本只能有六、七名左右?？梢钥吹?，美國的可口可樂、麥當勞、微軟、戴爾等品牌，鮮明地定位于可樂、快餐、PC軟件、直銷電腦，在各自決戰地點取得了主導權。而日本知名的索尼、松下、日立、東芝等品牌大多雷同，缺乏競爭力。1960、70年代，日本憑借制造與質量管理橫掃世界，隨后的20年，品牌心智之戰令美國企業勝出。

全球化商業經濟令“心智之戰”觀念很快傳播。芬蘭企業諾基亞，從多年虧損中調整過來，1990年代初在CEO約瑪?奧利拉領導下開始聚焦打造品牌，未及十年在全球消費者心智中主導了“手機”定位，因此一舉躍過西門子、飛利浦等傳統企業，成為歐洲市值第一的公司。德國則有許多中小企業，定位于專門行業，在專業顧客心智建立了品牌，被稱為“隱形冠軍”。日本在和美國企業的較量中也開始改進自己。在汽車領域，新的日本汽車并沒有憑制造與質量管理和美國的大汽車作正面競爭，而是區隔定位，以小型車成功攻入美國汽車堡壘。發展中國家印度，開始用定位技術來打造國家品牌。政府希望，無論何時人們想到印度，就立刻想到軟件而不是大象。印度總理瓦杰帕依1998年將這一定位任務列入了施政綱要，如今印度如愿以償在全球公眾心智中占據了“軟件”領先的認知，其軟件出口額占全球市場份額20%以上，美國客戶購買軟件產品60%是印度制造。

呼喚第三代企業家
    競爭迅速改變了世界，特別是對中國提出了更大挑戰。一方面，中國商業的主流還處于生產導向向顧客導向的轉型期，需求導向甚至生產導向的企業還有很大生存空間；一方面，許多企業與一個高效滿足顧客需求的組織還有距離，就此基礎上談轉型競爭導向似乎力不從心。但是，雖然中國各行業的發展并不平衡且有的尚存在保護，總的趨勢卻在很快地渡過滿足需求階段而走向大競爭時期，全球化經濟加強了這個趨勢。

    這令中國尤其需要第三代企業家。從組織管理角度看，提供需求滿足的企業內部是一個成本中心，其運營管理的改善并不能保證獲得外部績效，企業只有從競爭中選擇合適的決戰地點作為定位，才能使內部的產出被外部顧客所接受而產生績效，中國企業從而才可以贏得完善組織與管理的時間，實現對國際企業的追趕和超越。另一方面，作為后發者，中國企業面臨第二次被整合代工的危險。就如需求導向企業可以整合生產導向的企業代為制造，在競爭中通過品牌掌握顧客的企業，可以借用需求導向的企業作為自己的營銷組織。這就象耐克，由于擁有品牌和顧客，使得它可以將調研、設計、生產、銷售、廣告等企業功能外包，高效建立起了全球性公司。

    中國企業只有快步到位，從生產、顧客導向運營即刻轉往更高一級的競爭導向，始有新的出路。從規模、管理上看，IBM是巨大的對手，但它的定位在于“電腦集成服務”，所以其PC部門無論在企業內部抑或顧客心智中都居于弱勢，因而聯想將整個公司的決戰地點放在PC上，就顯得更有優勢，甚至可以購并IBM的這一部門。萬向則在全球汽車業的競爭格局中，選擇配件領域建立起了強勢定位，因此它可以很容易地收編許多國外弱勢企業。它們作出的啟示是，如戰略得當而在某個定位領域取得競爭優勢，甚至可以通過接受或控股國際上管理領先的企業，從而成長自己。

    面向未來，我們認為中國現在流行的一個詞可以描述即將出現的商業主流，那就是“PK”。中國的各行各業需要引進和豐富競爭，企業就是在不斷的商戰PK中成長和形成競爭力。中國的企業家，急需從一個追求運營效益的管理者，轉型為競爭導向的戰略家，引領企業在顧客心智中展開有效的品牌之戰，沖出重圍。這是全球化競爭時代的商業之道。

信息來源：《東方企業家》