新品牌定位其實是一場戰爭。

樂百氏2003年推出脈動，他代表了一個新品類——維生素水與傳統的可樂、茶和果汁有明顯的差異。標桿法的戰略使得一些類的新產品出現：哇哈哈的激活，添加了所謂“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出了勁跑X，維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，分男女不同性別提供營養。

然而，消費者會如何看待這些產品呢？對消費者來說，他們都是維生素水，沒有本質的區別。這樣，領導者脈動只需要加強鋪貨，強調自己是維生素水中的第一品牌，就可以遏制其他的品牌的發展，代表了某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

新品牌的定位最強大就是讓其代表一個新的品類，因為從本質上講，人們選擇一個品牌是因為他代表了一個品類。就好像人口渴時會想到喝可樂，而可口可樂是可樂的代表，所以它成為了購買時的選擇。沒有成為品類的代表，很難獲得消費者的選擇。 

此外，成為一個品類的代表之后，品牌應當堅持這一定位，一段時間的沉淀之后，其品牌必將在顧客的心智之中成為一個地標，這就是成功的標志。例如奔馳-尊貴，寶馬-駕駛，麥當勞-漢堡快餐，肯德基-炸雞快餐。而反過來，頻繁地切換定位則會偏離原有的強勢定位，最終失去競爭力：長虹-彩電，春蘭-空調，樂百氏-純凈水，等等。 

新品牌的成長與發展從來不簡單！