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定位實戰中輕易進入別人的決戰地點，要么就是直接碾壓過去，要么就是直接慘敗而歸。

以聯想為例，2000年在中國PC市場占據的份額大概是30%，聯想曾一度成為中國pc的代名詞，名副其實的帶頭大哥。然而在錯誤的戰略思想指導下，聯想公司選擇進入IBM的強勢領域——IT服務，向其發起進攻。特別是在咨詢、軟件方面實施了多起并購。前后經歷多起并購服務，均價值數千萬乃至上億，聚合而成一個龐大的IT服務部門。然后事與愿違，聯想在經歷了02年虧損6140萬、03年虧損5800萬，04年僅上半年就虧損4040萬之后幡然醒悟。最終在04年7月將IT業務轉讓給亞信科技，作價3億換取亞信科技15%的股權，自此實質上退出IT服務，進入其他領域作戰宣告失敗。

聯想想要進攻IBM的IT業務，但是在顧客的認知中，聯想等于電腦，而不是IT業務、軟件或是其他，雖然聯想的加入積極推動了IT 服務市場的增長，卻讓IBM 坐收漁翁之利。這也是聯想轉型戰略過程中收獲不佳的主要原因，最終令其失去信心。

總之，定位實戰之中，切忌隨意進入別人的主場。