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公司戰略，是指上世紀中期，美國企業面臨事業領域飽和的局面，為了追求進一步的高成長，以及分散單領域的風險，紛紛走上多元化經營之路。

麥肯錫咨詢公司作為高層管理咨詢的領導者，自然在此次大潮中扮演了一個重要的角色，其公司戰略經驗、模型與數據庫也在這次多元化大潮中得以成型。

上世紀90 年代后期，麥肯錫公司作為瑞士航空的戰略顧問，建議它向航空服務業務拓展，為其他航空公司提供從維修到食物的全方位服務，以此提高收入和利潤。這正是公司戰略所關注的，包括企業應該進入哪個行業競爭，以及公司如何管理旗下的事業單位，其目的在于使各個事業單位互相協同，以產生高于單個事業單位相加的綜效。

然而，這一切正是災難的開始。在麥肯錫的建議下，瑞士航空公司花了近20億美元買了許多歐洲小航空公司的股票，最終因缺乏競爭戰略而走向了破產。從2001年開始，瑞士航空宣布全線停飛，到后來的甚至走向了政治領域，迫使瑞士政府不得不全力拯救瑞士航空。最終，瑞士航空在2002年3月31日停止運營。一切，都是其經營決策失誤，在法國和比利時等地大肆收購小型航空公司蒙受了巨額損失。

波特曾經指出，“除非公司戰略將主要的注意力放在如何讓各個事業單位成功，否則，無論公司戰略設計得多巧妙，都會注定失敗。”換句話說，要“先有競爭戰略，后有公司戰略”，公司戰略判斷進入哪個領域，必須以該領域的競爭戰略能創造出競爭優勢為前提。這就是美國企業界自 50 年代以來，多元化公司戰略大多失敗的主要原因。