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在2000年初，對大部分中國企業而言，企業管理尚未成熟，因此都十分熱衷于企業運營效益的提升。當時的中國企業都援用西方現行企業的最佳實踐，而且效果都很立竿見影。麥肯錫當時在中國也備受推崇。由于中國市場初期需求巨大，而跨國企業的本土步伐也沒有充分邁開，沒有清晰戰略定位的中國企業一開始效益表現極好。但隨著競爭興起，定位清晰，以前的收益開始逐漸回吐，有的甚至徹底失去了發展有利戰略定位的時機。

很長時間以來，請來管理咨詢以提升運營的例子，而且憑借人力成本和制造優勢的模式一直是國內產業擊退跨國公司入侵的榜樣，以致隨后的手機業及汽車業常常以此來堅定自己的信念。但除格力等極個別有獨特戰略定位外，各家企業均推出多樣化產品和采用相同的營銷方式展開競爭，其結果是戰略趨同帶來不盡的價格戰，在運營效益提升的同時企業所獲利潤反而降低，“零和競爭”限制了每一家的發展。長虹在 1997 年凈利潤就高達 26.1 億元（聯想 2005 年凈利才 11.2 億港元），這源自其基于品類的“彩電”定位，但從 1997 年底它推出空調實現騎墻運營以來，營收不升反降，利潤開始連年大幅下滑：1998－2000 年分別跌至 17.4 億元、5.25 億元、2.74 億元，2001 年凈利潤僅為 8,400 萬元，02、03 年稍為回升至 1.76 和 2.06 億元，04 年則驚爆巨虧 36.81 億元。

長虹是很多早期中國企業的縮影，從一開始控制、優化成本來提升績效，并取得不錯的業績，到后來市場的不斷變化，成本優勢不斷被淡化，戰略定位逐漸展現優勢。