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波特曾經說過：可持續的戰略定位需做取舍，除非與其他定位相比而形成取舍（trade-offs），否則任何一個戰略定位都不可能持久。取舍不僅造成了選擇的必要性，還保護企業免受重新定位者和騎墻者的侵害。然而現實中很多企業都試圖在受益于成功的新定位的同時又能保持其既有的定位，于是就把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上，但是結果卻是讓人喜憂參半的。

實達和康佳，都是當時行業內的領導者。當時實達是年營收十多億元的企業，正面臨多處騎墻的戰略風險，而且每個領域均有強勢競爭。如若實達當時能選擇好一個決戰地點，將自己定位于已取得領先地位的“計算機終端”（顯示與輸入器件，包括屏顯、鍵盤、鼠標），集企業所有資源配置于既有的成功上形成追擊，那它將側擊聯想在 IT 業建立起主流企業地位。然而實達卻是想擴大市場，于是它將資源分散，最終導致自己陷入虧損，只能靠其主業計算機終端來支撐企業的運營績效。

康佳在當時更是有機會將自己推上行業頂端，當時長虹、TCL 均騎墻黑白家電多領域發展，居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機集力于“彩電”作為決戰地點而取得戰略定位領先，則如今可以從容引領行業向平板、液晶升級，潛力和前景將比格力（以“空調”為決戰地點）要更大得多?？上У氖?，當時也處騎墻的康佳，因手機短期獲利恰恰掩蓋了戰略風險，當手機業整體運營能力提升和競爭加劇時，康佳手機即使再退出也因持續發力對企業既有定位造成了深度破壞，致使企業在彩電領域失去了最佳戰略機會。

所以當我們身處騎墻者的位置時，對于戰略定位的把握就要更加小心，做好戰略定位的合適取舍，真正發揮自己的定位優勢。