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榜樣的力量是強大的，很多時候，人們都在強調要向行業的標桿企業學習看齊。但是久而久之，向標桿看齊的含義卻成了簡單的復制和模仿，結果確實得不償失，不僅耗散了企業的資源，還錯失了既有的戰略定位機會。

這方面典型的例子是聯想。2000 年，聯想在中國 PC 市場的份額第一次突破了 30％，成為業界公認的領袖，更在中國成了 PC 的代名詞。渴望更佳成長的聯想，聘請了麥肯錫公司作為自己做出了“三年規劃致勝戰略”，的戰略定位方案：1.成為中國 IT 產品服務供應商；2.2003 年實現銷售收入 600 億元；3.定位 IT 服務“寄托聯想未來”。2001 年 4 月，聯想正式對外提出向 IT 服務轉型，希望象 IBM 那樣，從一家單一產品性的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司，達成“中國 IBM”的愿景。

聯想為此開始了多元化出擊，特別在咨詢、軟件方面實施了多起大規模的并購。然而無論聯想多么努力，它在 IT 服務領域只是歷經挫折，不斷出現巨額虧損， 2002 年虧損 6140.5 萬元，03 年虧損 5800.9 萬元，04 年僅上半年度就虧損了 4040萬元。聯想最終在 2004 年 7 月將 IT 服務作價 3 億元轉讓給亞信科技，換取亞信科技 15%的股權，自此實質上退出 IT 服務，轉型宣告失敗。

那我們在反觀IBM的成功，我們不難發現IBM所仰仗的是自己軟件、硬件產品線齊全的強大基礎，還有就是寶潔，作為它行業內的標桿，其戰略定位的獨特性也是無法復制和模仿的。所以我們在企業發展的時候，不要盲目的向第一看齊，想著套用他們的方式來發展自己，這樣的不經思考的發展路徑往往會帶企業陷入泥潭。