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在商場里摸爬滾打，就像是在黑夜里前行，企業需要一盞明燈，不僅僅用來照亮前行的路，也為了讓企業看清自己，看到自身戰略的隱患，防患于未然。

麥肯錫曾經的核心戰略工具：三層面發展模型，幫助過很多企業改善了運營，但是我們也看到這種“以運營效益代戰略”為本質的發展模型，在面對外部競爭的時候，卻頻頻爆發出問題，而且還往往不能讓企業第一時間發現，導致企業“興奮地制造悲劇”。

典型的例子是德隆以收購方式進入國際機電產品市場。麥肯錫在“德隆公司進入世界 500 強戰略規劃”時，提出了基于三層面模式的“成長階梯規劃”，并一手促成了德隆走出國門的 Murray 收購案。在麥肯錫的戰略評估和盡職調查中，所考量的幾乎唯一關鍵因素是制造成本，即中國制造的運營成本優勢可轉化為 Murray 公司在市場的競爭優勢。結果是，雖然麥肯錫憑此說服了銷售規模達 5.7 億歐元的 Murray 公司被德隆所屬沈陽合金所收購，而且它也在 2002 年將生產轉向了中國，但由于沈陽合金本身的戰略定位決定了 Murray 主要是承擔其電動工具出口功能，這讓 Murray原本在除草機領域的戰略定位得不到專注和全力支持，Murray 公司連遭傷害，兩年后就步入了破產申請。

所以企業在執行自身的戰略時，需要握好手里的這盞明燈，照亮企業外部競爭對手的發展軌跡，同時也照亮自己的戰略走向，趨利避害，更好的改善戰略的成功可能性。