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神州數碼，2000年聯想集團分拆后成立，麥肯錫為其制定五年公司戰略——供應鏈管理型企業、合同制造企業或走 IT 服務路線，并最終幫企業確定了要做“中國電子商務應用領導者”的最終目標，設定五年內達至 510 億元營收。在此前提下，麥肯錫規劃了神州數碼以 IT 分銷為起點，依次將重心轉往網絡、行業軟件及相關服務的公司戰略，提出五年內從“IT 分銷”轉型為“中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者”。企業對外的形象化表述，則是分銷、網絡、軟件“三級火箭”遞進發展。

然而在整個五年規劃中，我們只看到將企業目標分解實現的運營規劃，卻沒有基于定位的戰略配稱。

這種缺乏定位而強調憑運營效益就能贏得外部市場的規劃，使得神州數碼在競爭中連受挫折，2003年的手機巨虧事件，造成企業第一次重創。隨后收購友訊在合資公司的股份，結果當年的網絡產品銷售從2001年的5.93億港元下挫到1.92億港元。

尤為嚴重的是，神州數碼的分銷主業已經不再是中國 IT 分銷市場的主導力量。重要業務東芝筆記本由獨家代理變成神碼、佳杰和翰林匯三家共擔是標志性事件，競爭對手紛紛崛起。特別是佳杰科技近幾年迅速成長，2004年度的銷售額已經超過60億元。翰林匯雖然營業額還不算大，但其凈利潤總額卻是幾近于神州數碼。

五年過去，缺少品牌定位的神州數碼就像是沒有方向的孤艦，在茫茫的大海上隨波前行。04-05年的財年營收僅達155億港元，與既定的510億元相去甚遠。分銷比重不降反升，05-06 財年中報接近 89%，“五年擺脫分銷”的戰略轉型宣告失敗。