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實(shí)踐證明，成功需要一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)。同樣，在經(jīng)營(yíng)一家公司的時(shí)候，也要有條理清晰的戰(zhàn)略，要明白先做什么再做什么，本末倒置往往會(huì)讓公司面臨巨大的失敗戰(zhàn)略定位，考慮得更多的是企業(yè)如何在某個(gè)行業(yè)中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即確立一個(gè)差異化的定位，并圍繞這一定位構(gòu)建系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)與不可復(fù)制。而公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個(gè)不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個(gè)事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個(gè)事業(yè)單位相加的綜效。

公司戰(zhàn)略產(chǎn)生于 1950 年代后期的美國(guó)，當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)普遍在各自事業(yè)領(lǐng)域遇到相對(duì)飽和的局面，為了追求進(jìn)一步的高成長(zhǎng)，以及分散單領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，紛紛走上多元化經(jīng)營(yíng)之路。麥肯錫公司作為當(dāng)時(shí)高層管理咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者，自然在這次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)、模型與數(shù)據(jù)庫也在這次多元化大潮中得以成型。然而，美國(guó)企業(yè)界的這次多元化大潮，結(jié)果證明是一場(chǎng)集體大試錯(cuò)，最終以失敗告終。

因此，從這些公司的失敗中，我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)：除非公司戰(zhàn)略將主要的注意力放在如何讓各個(gè)事業(yè)單位成功，否則，無論公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得多巧妙，都會(huì)注定失敗。換句話說，就是要“先有戰(zhàn)略定位，后有公司戰(zhàn)略”，公司戰(zhàn)略判斷進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域，必須以該領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為前提。這就是美國(guó)企業(yè)界自 50 年代以來，多元化公司戰(zhàn)略大多失敗的主要原因。