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進入新時代以來，“全球化”的概念越來越受到中國企業的關注。許多中國企業都想要走出國門，于是紛紛向國外企業取經。麥肯錫式的戰略方法于是也順理成章的成為了中國企業界的主流。

TCL、長虹、康佳、方正、華潤、春蘭等等上了規模的企業，都熱衷于沒有競爭戰略的麥肯錫式公司戰略。于是大量中國企業陷入了困境，導致企業競爭力大面積連年下滑。這種“以目標定戰略”的方法讓諸如海爾、德隆等企業都設定何時進入世界 500 強，亦或是 TCL、美的等企業要在何時實現營收 1500 億、1000 億等等目標，這種典型的自上而下做法，使企業陷入多領域競爭弱勢幾乎是必然的。

舉例而言，TCL 企業僅憑彩電事業單位顯然無法達成既定目標，為了實現宏圖愿景，就自然而然甚至是不得不要進入電腦、空調、冰箱、手機等領域，至于這些領域戰略定位機會如何，則是第二層次而且是事業單位自己的課題了，硬性的規定是營業目標和“多少年進入前三名”等等。然而如若從下往上看，這么多企業紛紛出擊，這些領域也許找到一個獲得生存的定位機會都相當困難，更遑論要進入前三名。

中國企業普遍忽略競爭戰略而事先規劃好公司戰略向下驅動的戰略模式，使得企業首腦在業務遭遇挫折時，很少能反思戰略規劃的問題，通常是歸罪于外和責之于人，認為是員工執行不力或是行業不景氣。其結果往往就是陷入了死胡同，使有些即使擁有了競爭戰略的企業也難以真正地落實戰略定位。

戰略定位不應該讓企業自己去“扎硬營，打死仗”的強化執行，而應該將對手逼至“扎硬營，打死仗”的窮困境地。