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現在很多企業(yè)在經營遇到瓶頸時，都會去反思自己的品牌定位，這是好事。但是有部分企業(yè)在反思之后，首先想到的不是根據現有戰(zhàn)略來調整品牌定位，而是想要通過重新定位來制定新的品牌定位。但是這種顛覆式的做法往往會讓企業(yè)喪失自己原有的定位，消費者會對企業(yè)的印象產生疑問，戰(zhàn)略定位也更加難以落實。

更好的方法應該是去深化品牌既有的品牌定位，而不是拓寬定位或顛覆原有的定位。換言之，定位需要持續(xù)創(chuàng)建，而既有的品牌定位就決定了戰(zhàn)略定位的后續(xù)發(fā)展。

2004 年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以 129 億業(yè)績，超過營業(yè)額 120 億的白沙集團，成為湖南煙草工業(yè)新的領導者，被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業(yè)也經營得如日中天。然而芙蓉王通過戰(zhàn)略重整，只用三年時間就實現了反超。

當芙蓉王真正認識到自己發(fā)展至今的品牌定位與原先的定位出現偏差之后，就立刻做了一系列重回定位的整合。其中兩項關鍵戰(zhàn)略整改，尤其發(fā)揮出了戰(zhàn)略調整的威力。一是企業(yè)回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新，推出了與時俱進的更高價位產品──藍蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈回應。二是將低端芙蓉王剝離出去，創(chuàng)建一個新的獨立品牌——“東方紅”，這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，確保其定位潛力得到釋放。

在芙蓉王案例中，芙蓉王成功的讓其品牌成為了煙草行業(yè)的代表，成為領域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；同時，芙蓉王的后續(xù)成長也緊緊圍繞開發(fā)原有定位而展開，資源配置都以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，很好的做到了品牌定位的延續(xù)。