領導品牌的營銷戰略定位

        上次我們和讀者分享了“對付領導品牌的秘訣”——在于實施與之對立的定位戰略。那么領導品牌，又該如何防范對手的“對立定位”呢？本期和大家分享的，是我們為領導品牌總結出的幾種營銷戰略模式。

一、訴求領導地位

    領導者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領域的領導品牌。哪一種膠卷最好？柯達，因為它是領導品牌。哪一種進口啤酒最好？喜力，因為它是領導品牌。在中國，哪一種國產電腦最好？聯想，因為他是領導者。果凍呢，當然首選喜之郎。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質最好的產品，最終將會勝出。訴求領導品牌地位，是順應消費者這一心智模式，反彈琵琶的結果——消費者會想，既然你能夠做到領導地位，那你的品質一定是最好。

    當一個品牌在說自己是領導者的時候，如果沒有什么特別原因，消費者在下次購買時通常還會選擇這個曾經使用的品牌。這樣，獲取領導地位，將是一個公司最為寶貴也是最具持續競爭力的戰略。

    營銷界有一個有名的研究，美國一家研究機構跟蹤25個行業領導品牌從1923年以來的變化，結果至今為止，只有3個品牌失去了領導地位，其余的22個品牌近八十年來一直穩居第一。所以我們經常告誡企業的高階人員，當你和競爭對手勝負未決時，你務必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領導地位。一旦讓對手搶去該地位，其結果將是“長期的災難”，終其一生，你都將生活在對方的陰影之中，無從逃遁。

    在這個關鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的財務總監，或者是企業最高決策者的“財務”導向思維——以短衡長，用常規的盈虧預算，扼殺企業的未來。克勞塞維茨說：“必須在決定性的地點把盡可能多的軍隊投入戰斗。”此時就象飛機起飛一樣，你必須用110%的動力，才能離地升空，但當它到達三萬英尺高空時，你只需70%的動力就能保持每小時600英里的高速飛行。

    一旦取得領導地位后，你需要做的，就是在每一個營銷傳播點上，整合這一強有力的訊息。這一戰略將鞏固你的領導地位，給競爭對手以最有力的打擊。因為消費者確信只有品質好的產品才能得冠軍，你既然是冠軍，那一定就是最好的選擇。尤其在中國這樣新興的市場經濟國家，新技術不斷被引入，從而催生出太多的新品類、新行業，消費者很難具備專家般的好壞辨別知識，也沒有更多的消費經驗可供依循，“領導品牌”將是他們的選擇標志。

二、強化“原創”概念

    如果說建立領導品牌的根本方法是第一個進入消費者心智的話，維護領導品牌最有力的方法，就是強化自己的“原創”概念。

    甲殼蟲汽車作為第一個以“小” 為定位的汽車進入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前的成功，其經典廣告語“想想還是小的好（think small）”，幾十年后還常為人樂道。糟糕的是，大眾汽車公司并未珍惜這一“原創”概念，轉而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發現了這一機會，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍占有市場1/3 以上的高份額。大眾汽車，在九十年代似乎才大夢方醒，再次重新強化自己在汽車領域中“小”的原創地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。

    二十世紀四十年代，可口可樂面對百事可樂“雙倍量一樣價”的重大挑戰，還有上百個模仿品牌的圍攻，提出了一個強有力的競爭策略：“正宗可樂（The real thing）”。這一策略的力量顯而易見，當可口可樂第一次提出這個訴求時，顧客們立刻能心領神會，“是的，自從有了可口可樂，人們才能喝上名叫可樂的東西。是它發明了可樂，它才是原創者，其他的可樂只不過是一堆跟屁蟲、冒牌貨。”

    我們在上一篇《對付領導品牌有秘訣》中贊賞了百事可樂“新一代選擇”的策略，是因為它站在可口可樂的對立面而獲成功。那么可口可樂的最佳反擊，不在于自己和百事可樂哪一個更年輕、更有活力，而應該強化“只有可口可樂，才是正宗可樂”的原創概念。可口可樂可以這樣說，“孩子們，如果你真想喝到真正的可樂，那只有可口可樂。”很可惜，可口可樂在七十年代以后基本上忙于變化，被百事可樂牽著鼻子走，完全失去了自信。這也難怪百事可樂在八十年代幾乎將市場份額提高到和它一樣，甚至逼使它一度放棄原創的配方，轉而推出新配方可樂。這幾乎是營銷史上最大的悲劇。還好，消費者上街游行示威了，它們的標語應該可以敲醒可口可樂董事們的木瓜腦袋：“我們只要真正的可樂”，“別用冒牌品來糊弄我們”，“還我可口可樂”。遺憾的是，一直以來可口可樂的營銷策略仍未回歸根本。但也有慶幸，它恢復了原創的配方，“原創”這一詞匯還是和可口可樂緊緊聯系一起。至今，報紙雜志的記者們只要談及可樂，幾乎都離不開這說辭：在亞特蘭大的某個保險箱里，全世界只有七個人知道可口可樂的神秘配方；自從有了這個配方，世界上才有了叫可樂的東西……

    原創概念之所以強而有力，是因為這樣暗示其它產品只不過是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據消費者心智中至高無上的地位。所以當奔馳汽車說“1885年，我們發明了汽車”，消費者會由衷地對之肅然起敬。“這是我們發明的”，則成為人們青睞施樂復印機、ZIPPO打火機的強大理由。很長時間以來，通用電氣都用這樣的口吻來保持它在照明領域的領導地位：是通用電氣公司的創辦者愛迪生，把燈泡帶給了人類。

    不過“原創”的力量卻往往被品牌自己忽略，而它仍然默默地支持它們保持著領導地位。可口可樂是這樣，相當多的領域也是這樣。你可以做這樣的實驗，假如你不知道誰是原創者，你用現在的第一品牌去反推，基本上你都會做對。美國最有名的大學是哈佛，而它也正是美國的第一所大學；激光打印機惠普是領導者，而它也是第一臺激光打印機的推出者；汰漬是美國銷量最大的洗衣粉，它當然也是第一包洗衣粉的上市者……

三、擴大品類，制造追隨

    當你已經是一個品類明顯的領導者，并具有遙遙領先的優勢后，你就不需要時時重申自己是“領導者”或者“原創者”了。如果你覺得這里的分寸很難把握，那我們告訴你兩個硬指標：1、你的市場份額超過50%；2、你和第二品牌的市場份額之比是5：3甚至2：1。這時，你可以實施“擴大品類，制造追隨”的營銷戰略。

    當你與競爭對手達成這種比例，或者你的市場份額過半時，你的戰力再指向內部，其收益將是遞減的。擴大品類，則因品類蛋糕的擴大，作為領導者自然受益最大。另一方面，擴大品類的過程中，你會儼然以一個領導者的姿態出現，這樣在無形中更加強化你的領導地位。象IBM，它以前在電腦領域中，從來就是代表電腦業說話的，它總是告訴人們電腦的好處多多，而不是局限在IBM機器有何優點。強生嬰兒洗發水是另一個好例子，它勸導成人使用嬰兒洗發水，“你每天都要洗頭，你需要柔性的洗發水，還有比嬰兒洗發水更溫和的嗎？”市場業績表明，這一營銷戰略相當經典有效。除了象強生這樣擴展品類人群之外，還有其它的方法可以擴展品類。如，高露潔曾教育人們增加刷牙的次數，從而擴大品類市場；吉列刮須刀提醒消費者及時更新刀片，鼓勵你使用一次性的刀片；喜之郎，通過增加一種新的吃法，推出“可以吸的果凍”，也是個很棒的戰略。

也許你懷疑這種做法，會為他人作嫁衣裳，擴大品類會讓跟進者不花力氣就受益。實事證明，這正是企業最為普遍的反應。殊不知，造成領導者強大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠都不能真正強大。寶利來就是一個“血”的教訓。當柯達作為跟隨者進入“立即成像”領域時，寶利來通過訴訟它侵犯寶利來的專利來封鎖競爭。最終官司是贏了，柯達被封殺，寶利來還贏得了幾百萬美元賠款，但寶利來卻因失去了追隨者，無法把“立即顯像”這個品類做大，結果在寂寞地當了一陣孤獨的領導者之后破產了。相反，正是百事可樂的跟隨，甚至窮追猛打，造就了可樂在飲料中成為最大的品類，可口可樂成為世界第一品牌。你能想象嗎？在美國每喝三瓶軟燃料居然有二瓶是可樂，而這一局面現在正于很多美國之外的國家陸續上演，此功勞至少有一半要歸功于百事可樂。所以你會看到，湯料領導品牌“坎培爾”總在你耳邊這樣嘮叨：“湯是一種非常好的東西”，“飯前喝湯，苗條健康”。柯達則經常提醒你，“時光易逝，請留下精彩每一刻”。事實證明，他們這樣做了幾十年，不但領導地位越發牢固，市場銷售量也隨著品類的擴大，水漲船高。

四、持續的汰舊換新

    這是最難做到，也是最具威懾力的戰略選擇。自己淘汰自己，是對人性弱點的最大考驗，它需要企業決策者高瞻遠矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。同時要求，戰略抉擇能形成企業的強勢文化，驅使企業的每一個階層群策群力，實施始能成功。如此之故，能真正做到這一點的企業少之又少，雖然我們曾給很多企業做過這種戰略建議。英特爾是該戰略執行得最為到位、最為完美的企業典型，其前董事長的行事哲學也成了全世界企業人的座右銘——只有偏執狂才能生存。安德魯·葛洛夫，也至今仍被尊為美國企業界的教父級人物。

    營銷的本質是企業體之間的利益爭奪，換言之，營銷即戰爭。領導者要打的是一場防御戰，而最好的防御，就是不斷攻擊自己不斷前進，畢竟移動的目標總比靜止的目標讓對手更難擊中。通用電氣有一個鮮為人知的舉措，公司撥出一筆專款，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點并實施攻擊，其績效考核就在于擊倒多少個通用的產品。

    吉列能在刮須刀市場長保領導地位，并且占到近七成的市場份額，其秘訣同樣是不斷攻擊自己以汰舊換新。毫無疑問，進攻自己的戰略在短期內特別像“自殺”行為，尤其從短期贏利來看，因為新產品往往要吃掉“金牛”型產品，使得戰略特別難以執行。它會碰到股東的強烈抵制，公司內的保守人士也喜歡不忘嘲弄，畢竟這種行為太象是書呆子氣。然而從長遠來看，該戰略恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導市場的權利。反之，公司在攻擊自己時略為遲疑，競爭對手很有可能會替你完成這一項工作。你可以說對手未必有如此敏捷，但至少你為對手提供了這樣的機會。所以孫子曾警告營銷將領，不要存有這種僥幸的心態。他說，“故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”當你實施這種戰略時，你一定要時時地傳播這個訊息給你公司的各方人員：“攻擊自己是一場不會輸的戰爭。”如果不是因為聯邦法院的反壟斷利劍，英特爾的市場份額還可以做得更大。

五、封鎖競爭

    假如你不幸錯過了自我攻擊、汰舊換新的機會，那么作為領導者，你有幸比其他人多一次機會，那就是實施封殺競爭者的戰略。

    要把握住這個機會也同樣不易，企業慣常會犯以下兩個毛病。第一是自高自大，自視正規軍，嘲笑后進者。當大從汽車第一輛甲殼蟲登陸美國的時候，底特律的汽車貴族們在體面的晚宴上笑彎了腰，他們甚至用大量的閑瑕來編傳這樣的段子，說美國人其實對三件東西期望過高：一是南方佬的美食（底特律在美國北方）；二是家庭性生活；三是外國汽車。后來甲殼蟲搶去了他們近3成的市場，真是活該。身為領導者，最易受到低價者的攻擊，而我們慣常聽到企業決策層的腔調是：“他們很清楚自己值多少錢，哈哈……”

    企業常犯的第二個毛病，是靜觀其變。要命的是，企業高層人士往往還誤以為這是處變不驚，鎮定自若，并擺出富有遠見，儼然一副成竹在胸的姿態。這時你會聽到他們說，“讓我們再看看形勢如何發生，看看對手的行動是否奏效，或者看對手還能用低價維持多久。”等等不一而足。然而一旦等到對手在消費者心智中建立第一印象，以后的戰局將是十倍速的變化，想要追趕都來不及，更遑論封鎖競爭者。今天一次性刮須刀占了整個刮須刀市場的40%，假若當時吉列任由BIC公司發展一次性刮須刀，那么刮須刀片的市場將由此改朝換代，而BIC 會毫無疑問地成為刮須刀市場的領袖。

    我們曾親歷過這樣的一個故事，主人公是DEC的總裁奧爾森。那雖是七十年代的事了，但該次失敗在整個營銷史上，只有福特敗給通用堪可相提并論。當DEC在小型計算機市場成功后，奧爾森錯過了一個千載難逢的自我攻擊機會——個人計算機的興起。當時蘋果、惠普、施樂紛紛推出個人電腦，我們告誡奧爾森這是最后一個機會，可奧爾森卻說，“等著瞧吧，個人電腦將被打翻在地。”你只要親眼看見他那滿臉預言家的神態，就會知道DEC大禍臨頭了。我們把這個可怕的預言告訴了奧爾森的弟弟，因為他也是董事會中的重要成員。但由于DEC早期太過成功，公司上下彌漫著一種對奧爾森宗教般的個人崇拜，其權威性也如宗教領袖般不可撼動，就這樣錯失了大好時機。1981年，IBM推出了個人電腦，替奧爾森做了本該DEC要做的事，IBM個人電腦的成功，幾乎是奧爾森攻擊IBM歷史的重演。

    好了，如果你能克服自大與輕敵這兩個毛病，那么事情就相對簡單了。不過要實施封鎖戰略前，你務必還要做一番準備，那就是“預備金儲備”。克勞塞維茨告誡說：儲備有生力量，是雙方統帥關注的焦點。有了良好的儲備，又能密切重視競爭行為，你就可以展開封鎖行動了。

1) 價格封鎖

    這是領導者通常最易被攻擊的地方。當百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進12盎司大包裝，優勢又重新回到可口可樂的手中。這一策略不僅僅能捍衛了你的領導地位，有時候還會令你藉此一飛沖天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價推出達特利(Datril)止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結果，達特利市場占有率從未超過1%，而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔，即使后來芝加哥發生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒有誰替代得了它的領導地位。

2) 用分品牌封鎖

    正是這一戰略成就了寶潔今日的巨無霸地位。很奇怪，當新的競爭出現時，大多的企業人視其為威脅。表面上看起來的確如此，新競爭將直接搶走舊的市場。但是事情有兩面性，新競爭者的出現往往帶來公司再上新臺階的機會，領導者最有資格也最有實力和能力來把握住新機會——你只需要模仿競爭者就行了。但關鍵的關鍵，你要用一個新的品牌去占有新的機會，因為舊有品牌所代表的是你的歷史，而帶有歷史包袱是走不進未來的。當寶潔的象牙香皂紅級一時，市場出現了洗衣粉的機會，按傳統的做法，當然是推出象牙牌洗衣粉。要是這樣的話，你就見不到今日的寶潔了，它的做法是推出洗衣粉品牌汰漬。當洗發水的機會出現時，寶潔也沒有用象牙洗發水或汰漬洗發水進入市場，而是推出瓢柔、海飛絲……寶潔把握住了一個又一個機會，終于把企業推至今日的巨無霸地位。

    我們有一個很重要的觀點卻鮮有人領悟。那就是，當你成為某個行業領導品牌的時候，你只是剛剛抵達了企業經營的起點而已，對你而言，從此有資格來經營新的機會。可惜太多的企業總裁似乎未脫孩時的“人來瘋”毛病，在一個領域取得成功后，就對該領域喪失了進取興趣，轉而對進入新行業，對發現新機會興致勃勃。尤為可怕的是，公司其它階層的人士越是反對，就越能激發出總裁“圣戰”般的豪情，最終往往是總裁又戰勝種種困難，企業揮軍大舉進入新領域。象中國這樣的新興市場，我們知道，因個人原因導致企業的焦點渙散與虛弱，更是常見現象。在全球化的競爭中，這種企業是不堪一擊的。相反，如果企業能在取得領導地位的既有領域，逐步用新的品牌出擊新機會，或者通過用新品牌封鎖競爭者，將利用好每一次機會動力，它把企業推上一個又一個臺階。中國企業養生堂似乎頗得其中精髓，在龜鱉丸取得成功后，相繼以農夫山泉進入飲用水領域，又以成長快樂、親嘴含片等出擊新機會市場。但它的戰線太長，加上局部的品牌戰略也有未到火候之處，等著瞧吧，麻煩將接踵而至。

3)購并

    如果領導者什么都錯過了，那仍有一線機會可以把握，就是通過購并競爭者以重獲市場的主導地位。

    目前的購并行為有一個相當大的陷阱，也是資本市場上主流的意識，投資銀行家們自以為是的口頭禪是“購并的唯一判斷標準是優勢是否互補”。這真是個錯得離譜的觀念，與事實相去甚遠。我們曾做過相當多的購并研究，發現這種以“互補”為前提的購并結果實在不妙。舉一個最近的例子吧，兩年前時代華納和美國在線的購并可謂震驚世界，投資銀行家與股評家們也歡呼雀躍。時代華納是內容供應商的世界領導者，美國在線是門戶接入商的霸主，二者可謂是互補的天作之合。兩家公司市值合并后的估算，更是高達3500億美元之巨，誠可謂富可敵國。我們當時就撰文對這種合并潑了冷水，然而在一片狂熱之中，沒有人會聽這不和諧之音。結果大家想必都知道，2002年9月《商業周刊》公布全球1000大時，兩家的市值總共才820億美元，現在更低至500億美元，足足蒸發了股東們3000億美元。你或許以為這是受網絡股泡沫破裂拖累所致，事實不然，因為它們現在的市值遠遠不如當初任何一家的市值，而時代華納在網絡股破滅后其市值更應該增多而不是減少。所以我們一直以來警告華爾街的購并案，只有為了獲得市場的主導權時才有成功的機會。

    當然，通過購并封鎖競爭的代價實在太大，對方正當如日中天時，更會漫天要價，你可要破大財了。不過沒有辦法，誰讓你一再地錯失時機呢？還有，你要是再不割肉補瘡的話，被購并的可能是你，而買方正是競爭者。