對付領(lǐng)導(dǎo)品牌有秘訣-特勞特定位

杰克·特勞特  鄧德隆

         四十多年來的營銷生涯中，我經(jīng)常被邀處理“怎樣與可口可樂、IBM、麥當(dāng)勞、通用電器等行業(yè)巨無霸展開對抗”這類棘手的問題，這迫使我要去總結(jié)如何對付領(lǐng)導(dǎo)品牌的方法。現(xiàn)在，讓我來告訴中國的企業(yè)人：

“更好”的想法并不妙

        人們往往會忽略市場競爭的本質(zhì)，忘了這是一場對著干的“戰(zhàn)爭”，而以為這只是比著干的“競賽”。太多的品牌，為這種錯誤的思維方式付出了代價，而深受黃老哲學(xué)“不爭”文化影響的中國，在這個過度競爭的時代里，將面臨著更大的挑戰(zhàn)。毫無疑問，領(lǐng)先者自有其成功之道，它們需要保持自己的做法，發(fā)揚(yáng)光大。那么落后者又該怎么做呢？現(xiàn)實中，大多數(shù)跟隨品牌都密切地注意著領(lǐng)導(dǎo)者，然后一窩蜂地仿效。這種情況，在中國尤盛。比如航空業(yè)，多年來，全世界都在跟著美國航空公司轉(zhuǎn)，常客俱樂部、客流管理系統(tǒng)、多重定價、艙位等級服務(wù)，等等，所有大航空公司的做法都與美國航空如出一轍。

      落后品牌們常想，“領(lǐng)導(dǎo)品牌能做到最大，他們肯定知道怎么做有效；讓我們也這樣吧，只是要做得更好。”實際上“更好”的想法并不妙，這樣做就將營銷當(dāng)成了“競賽”，而且以領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量勝負(fù)，完全失去了發(fā)展出自己戰(zhàn)略的機(jī)會。你可以看到，盡管費盡心機(jī)，各大航空公司還是努力地飛在美國航空的后面。電腦行業(yè)也是如此，IBM憑大型主機(jī)成功了，一系列的跟進(jìn)者都學(xué)著IBM做大型主機(jī)，結(jié)果IBM和其競爭者對手被戲稱為“白雪公主和七個小矮人”，盡管七個小矮人所耗不菲，卻沒有一家成功。相反DEC憑著推出“小型”電腦的對立策略而大獲成功。有意思的是，在中國正在重演這種“白雪公主”和“七個小矮人”的故事。電腦中的“白雪公主”是聯(lián)想，小矮人卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個，由于小矮人們沒有一家提供和聯(lián)想不一樣，甚至相對的東西，所以至今聯(lián)想一枝獨秀。在洗發(fā)水領(lǐng)域，飄柔是領(lǐng)先的品牌。最近絲寶集團(tuán)大力度地推出“順?biāo)?span>”洗發(fā)水，請出紅星舒淇來說：“一順到底才叫爽”。我們不免要說：在消費者看來，還有誰能比飄柔更順更爽呢？很顯然，這又是一個 “更好”的構(gòu)思，而不是一個不同的或?qū)α⒌漠a(chǎn)品，再大的投入也不會成功。喜之郎是果凍業(yè)的強(qiáng)勢品牌，那么要怎么做才能和喜之郎競爭呢？很可惜，至今我們還沒有發(fā)現(xiàn)對立者出現(xiàn)，所以喜之郎才能一枝獨秀。

確立不同的定位戰(zhàn)略

      要想成功地與領(lǐng)導(dǎo)品牌展開競爭，正確的做法就是站在它的對立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，而不是期望做得更好。換句話說，你需要確立不同的定位戰(zhàn)略。讓我們來解析幾個案例說明其中的精義。

      百事可樂是一個好例子。由于不幸地要與世界上最出名的產(chǎn)品可口可樂相競爭，百事一開始是以可口的廉價替用品出現(xiàn)的，它針對可口可樂6.5盎司的包裝展開推廣——“百事可樂真正好，12盎司裝得滿！一分錢，兩份貨，你的飲料百事可樂！”但領(lǐng)導(dǎo)品牌自有對策，其中最簡單有效的便是“封鎖競爭”。百事推出12盎司的罐裝可樂后，可口隨后就撤掉了6.5盎司的產(chǎn)品，推出與百事相似的包裝來封鎖對手，優(yōu)勢又重回到可口可樂手中。

使百事可樂真正得以大幅發(fā)展的，是它后來發(fā)現(xiàn)了一個可口可樂所不能復(fù)制的“對立”戰(zhàn)略。可口可樂被公認(rèn)為老牌可樂，擁有100多年的歷史，它的配方全世界只有7個人知道，至今仍被鎖在亞特蘭大某個地方的保險柜里，它是個富有歷史而地位牢靠的品牌。但是百事站到了相反的一面，將自己定位為“新一代的選擇”，重新定義可口為“老一輩”的可樂，從此走上了騰達(dá)之路。

        當(dāng)你觀察某個品類的消費者時，你會發(fā)現(xiàn)，他們大體上可以被分為兩種：一類人習(xí)慣于購買領(lǐng)導(dǎo)品牌，另一類人則恰恰相反。如果你想成為第二品牌，就必須去爭取后者的認(rèn)同。換言之，將自己定位為與領(lǐng)導(dǎo)者對立的品牌，你有望把它剩下的生意全部爭取過來。如果老一輩的人喝可口可樂，年輕的人喝百事可樂，那就再沒有人喝皇冠可樂（Royal Crown）了。然而，太多跟隨品牌都在爭著仿效領(lǐng)導(dǎo)者，只是期望做得“更好”，這種情況，在中國的企業(yè)非常普遍，但這通常都是個錯誤，甚至是個慢性災(zāi)難。這種“更好”產(chǎn)品的市場結(jié)局，就是靠不時的價格戰(zhàn)來平平庸庸地賴活著。所以，你會看到中國有打不完的價格戰(zhàn)之怪現(xiàn)狀。想做得數(shù)一數(shù)二，最有力的做法，是把自己定位為與領(lǐng)導(dǎo)者不同的選擇。百事可樂曾經(jīng)弱小得三次請求可口可樂收購，而沒入可口可樂的“法眼”，“新一代的選擇“卻把對手逼得陣腳大亂，一度放棄了自己為之驕傲的神秘配方。

營銷心法的第一條

        李斯德霖（Listerine），是漱口水行業(yè)的可口可樂。1961年，強(qiáng)生突出“科學(xué)配方”的特點，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水—米克林（Micrin），幾個月內(nèi)就成為了市場第二品牌。短期看來，似乎“更好”的策略是有效的。但是寶潔發(fā)現(xiàn)了米克林的弱點，于是寶潔針對李斯德霖藥力殺菌的特點，攻擊它的藥味，推出了“好口味”的Scope漱口水。由于采取了與領(lǐng)導(dǎo)者相對立的定位，Scope很快就取代了米克林第二品牌的地位。當(dāng)1978年強(qiáng)生從漱口水市場撤出的時候，米克林的份額已跌到了1%。

        這個法則甚至也能造就一個品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。1983年，當(dāng)太陽系統(tǒng)（Sun Micro systems）進(jìn)入工作站市場的時候，阿波羅（Apollo）是領(lǐng)導(dǎo)品牌。但阿波羅、惠普以及其他工作站廠商，都應(yīng)用專屬式操作系統(tǒng)。針對此種情況，太陽展開了對立策略，推出基于Unix運(yùn)作的產(chǎn)品，成為當(dāng)時唯一應(yīng)用“開放性”操作系統(tǒng)的工作站。今天，太陽占領(lǐng)了40%的市場份額，成為工作站的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

現(xiàn)在來看，人們很容易會說，太陽的成功完全是由于“開放性”的定位，因為“消費者需要開放性的系統(tǒng)”。然而在最初，由于阿波羅“專屬性”操作的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)地位，“開放性”怎么看都不是個明顯可行的戰(zhàn)略，Unix也曾招至不少微詞。人們認(rèn)為，只有大學(xué)和黑客才使用開放性操作系統(tǒng)。

       多年以前，通用電氣在電力業(yè)的配電變壓器品類里，是領(lǐng)導(dǎo)品牌，他們生產(chǎn)斷流器與保險器分開的產(chǎn)品。西屋電器（Westinghouse）于是與之相反，把電壓和電流保護(hù)兩者結(jié)合在一起，推出了“全自保變壓器”（Completely Self Protecting，CSP）。

通用電氣沒有封鎖西屋的競爭行為，而是任由它對立存在，其理由是，“斷流器與保險器分開會更有效”。但很顯然，組合件更為方便，結(jié)果西屋電器虎口拔牙，一舉扳倒了橫行天下的通用電器，成為了第一品牌。

       CSP變壓器真的是更好嗎？誰知道！但它的定位與通用不同，站到了領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，這是后進(jìn)品牌最為可行的戰(zhàn)略。

      一個想脫穎而出的航空公司，該怎樣與美國航空這個巨無霸對抗？最明顯值得一試的戰(zhàn)略，是與它多級艙位多重價格展開對抗策略，即統(tǒng)一價格，統(tǒng)一服務(wù)的“單一艙級”策略，這正是我們?yōu)槲髂虾娇眨?b>Southwest Airlines）制定的戰(zhàn)略，它令西南航空取得了前所未有的成功。你也許會說，西南航空的成就源自于他們的服務(wù)和“團(tuán)隊精神”，甚至是管理的成功。有趣的是，美國西南航空的確成了美國乃至全世界學(xué)習(xí)管理的楷模，被奉為學(xué)習(xí)型組織的典范。該企業(yè)也的確自1997年以來，被《財富》連續(xù)五年評為“美國最值得尊敬的公司”。然而，這些都不過是外行人能看得見的熱鬧而已。那你一樣也可以說，在太陽成功的早期，它得益于銷售人員象傳教士般的熱情，而不是“開放性”的工作站產(chǎn)品。西南航空的副總裁唐.瓦倫丁算是此道中人，當(dāng)被問及公司何以如此成功時，他說：“營銷心法的第一條，就是通讀《定位》這本書，它的核心看似簡單，實則充滿力量….”

       導(dǎo)致西南航空走向成功的是統(tǒng)一價格和統(tǒng)一艙位，它確保了西南航空的平等主義與服務(wù)方向，令它從此高速起飛，“單一艙級”的定位是潛藏在背后的真正動力，是西南航空創(chuàng)牌的奔騰芯片。

       西南航空的定位戰(zhàn)略，尖銳地指向了美國航空業(yè)三個艙位等級的服務(wù)問題，使其顯得頗為復(fù)雜與尷尬。三者究竟有何區(qū)別？航空公司想干什么？——與觀光乘客握手，跟商務(wù)乘客擁抱接吻，向頭等艙乘客作揖打躬嗎？象西南航空這樣的戰(zhàn)略，把領(lǐng)導(dǎo)者擺到了忙于應(yīng)對的位置。雖然你不一定能完全預(yù)見得到結(jié)果，但顯然的是，好戰(zhàn)略已成了企業(yè)每一行動背后的驅(qū)動力量。

當(dāng)不得不要與市場上的領(lǐng)導(dǎo)者展開競爭，請你務(wù)必記得，這是一場針鋒相對的戰(zhàn)爭。你只有一種戰(zhàn)略可以選擇——實行對立定位！

對立策略需要堅持

            在中國，我們同樣通過對立定位的策略，兩年內(nèi)，就把一個全新的補(bǔ)血品牌推向了第二的高位。

          香港康富來國際公司，在保健品行業(yè)算是個老字號企業(yè)了。2000年底的時候，康富來意欲進(jìn)入龐大的補(bǔ)血市場，開發(fā)出了一個比紅桃K“更好”的產(chǎn)品－——康富來補(bǔ)血雞精，準(zhǔn)備以“既補(bǔ)血又強(qiáng)身”的定位推向市場，這是一種典型的“競賽”型思維模式，要據(jù)此立足市場都很困難，更遑論與領(lǐng)導(dǎo)品牌分庭抗禮。我們?yōu)槠湔{(diào)整的策略是：既然紅桃K的承諾是“補(bǔ)血快”，那么，在它的對立面就存在有第二品牌，乃至最終取而代之的定位機(jī)會——補(bǔ)血持久。當(dāng)然，以“康富來補(bǔ)血雞精”的名字是承載不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作（關(guān)于此點，以后再詳文介紹），這就是血爾口服液快速崛起的故事。因為它的出現(xiàn)，人們削弱了對紅桃K的購買理由：誰愿意買一個快而不持久的補(bǔ)血產(chǎn)品呢？說簡單是無比簡單，要說容易卻大錯特錯。你必須要把對立策略與一味的攻擊領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別開來。如果你沒有找準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)力上的弱點而展開競爭，那將是一場災(zāi)難，即使IBM這樣的財大氣粗，當(dāng)他推出復(fù)印機(jī)來攻擊施樂時，也敗得一塌糊涂。事實上，為了說明其中的區(qū)別，我們花了一個多月的說服工作，客戶才看起來弄明白了。去年10月份，當(dāng)我們在新加坡廣告協(xié)會舉辦的培訓(xùn)期間，當(dāng)被問及該案例的未來時，我們坦言：仍在替客戶擔(dān)心，因不明其中真義而忘其成功之道。漢堡王就是一個例子，當(dāng)初他憑著“燒烤而非油炸”的對立策略，把“油炸的”麥當(dāng)勞打得東倒西歪，成功之后，卻莫名其妙地強(qiáng)調(diào)什么“享受快速美食”、“你怎么做，我們就怎么做”以及“你必須打破成規(guī)”等陳腔濫調(diào)，這顯然與對立原則相差萬里，難怪漢堡王從此單店銷售額開始滑落，而且從未再回到以前處于對立狀態(tài)時的盛況。

漢堡王的教訓(xùn)還告訴我們，對立策略需要堅持。

（作者為特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司全球總裁  中國區(qū)總經(jīng)理）