新品牌定位是一個很困難的問題，不僅要面臨消費者的質疑，還要面對競爭對手的阻擊。因此，需要選擇一個好的辦法，為品牌的發展鋪路。當有價值的心智資源已經被人家牢牢占有之時，為對手重新定位，便是一個很適宜的方法。

舉一個例子，泰諾林進入頭痛藥市場的時候，消費者心智之中首選品牌是阿司匹林。于是泰諾林便攻擊阿司匹林可以導致胃腸道毛細血管的微量出血，從這一點攻入，便把阿司匹林替換掉了，成為了領導品牌。當然了，這里需要注意兩個問題：

第一是實力不足不能實施這種戰略；

第二是不能攻擊領導者非戰略性的弱點。

可口可樂和百事可樂的戰斗便是很經典的一場商戰。百事可樂最初可謂是被可口可樂壓著打，甚至是多次請求可口可樂收購，但是人家沒同意。因為它攻擊可口可樂的點都是不準確的，而且很容易被規避。例如在經濟大蕭條的時候，百事推出一個廣告：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”雖然在短期內奏效，但是很快，可口可樂降下來之后，優勢又回到了可口可樂的受眾，也就是說，非戰略性弱點是很容易被解決的，只有那種骨子里無法擺脫的弱點，才能一擊奏效。

上世紀60年代，百事可樂推出“年輕人的可樂”，才最終找到了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂代表傳統、悠久以及經典。于是，百事可樂便將可口可樂重新定位為落伍的、老土的可樂，從此，百事便開始走向騰飛。到80年代中期幾乎逼平可口可樂，并最終迫使可口可樂復制“新一代”戰略，百事打了一次大勝仗。當然，可口可樂的戰略復制引發了企業史上有名的大災難，甚至發生了消費者上街游行示威的事件，消費者的口號是：“還我可口可樂！”