特勞特定位理論:中國進入品牌時代的關鍵

加多寶紅罐王老吉涼茶用7年時間在中國超越全球第一品牌可口可樂，成為最暢銷飲料之一；東阿阿膠利用5年時間，市值從22億元增長到325億元，增幅度達3.7倍。這些行業翹楚成功的重要因素在哪里？特勞特的定位理論是關鍵。

中國企業應找準定位培育知名品牌

多加寶紅罐王老吉涼茶副總裁陽愛星、東阿阿膠總經理秦玉峰在9月3日中國企業家雜志與厚德戰略定位培訓機構聯合主辦“定位·中國十年”論壇上

表示，成功之道在于找到了一套適合自身運作的營銷體系，其中，特勞特的定位理論是關鍵。

“現在企業面臨的競爭越來越激烈，原因就是顧客在買任何一個產品時，幾乎都有很多項選擇。誰能建立起認知優勢，誰就能獲得很好的發展。”全

球定位之父特勞特在上述論壇上發表“大競爭時代的生存之道”演講時作上述表示，定位理論原理就是如何讓企業的品牌在消費者心智中建立一種認

知優勢，利用這樣的核心制定戰略，應對競爭。

定位：消費者心智的差異化

特勞特定位理論最核心的地方，就是把心理學和市場營銷學結合在一起，交集則是定位。從全球競爭的視角，企業創建強勢品牌的關鍵是在顧客心智

中建立差異化定位。特勞特認為，營銷就是找到顯而易見的東西，沖擊顧客的心智，這是定位的一切訴求所在。企業必須要找一種能夠拓企業品牌的戰略，這樣才能增加顧客的青睞度。

關于定位理論在市場營銷上的使用，特勞特表示，嚴酷的市場環境下，定位戰略可以使企業更好的生存，避免競爭對手的壓制。而“認知”是定位理論思想的出發點，心智才是品牌的“戰場”。

“心智的容量是有限的，在我們心智中存在一個品牌階梯，即七定律。顧客的大腦里面只能記住7個品牌，多了會產生混亂，比如美國7個最重要的牙膏品牌占到90%市場份額，是最主力的品牌。”

秦玉峰指出，定位戰略就是給品牌的精確制造, 本質就是與眾不同，使其能有效獲得消費者的心智，在消費者心中打下烙印，強化品牌記憶。東阿阿膠的成功就是在市場中找到了市場定位。

如何應對消費者的心智？

“心智存在惰性，對于復雜信息第一反應就是太亂，消費者沒有時間、也沒有意圖去弄清楚到底怎么回事。”特勞特指出，“心智”是反感各種混亂的，所以應該盡可能的追求簡單，把想進去入消費者心智的信息盡量簡化，“越簡單越好”。

特勞特指出，現在的生產廠商存在“復雜”的誤區，把自己的產品弄的越來越復雜，甚至在一個廣告訴求里把產品的所有特征都放進去。他向本報記者舉例，比如說美國電話，電報公司曾經推出個人通信器，集成了電話，傳真機，電子郵件，個人事務管理器，手寫電腦，這些功能太復雜了。蘋果公司牛頓機同樣也是結合了傳真機，傳呼機，電子日歷等等，也是過于復雜，非常不利于產品占據消費者的心智，確立在消費者的“心中”位置。

不過，關于目前蘋果公司的成功，特勞特則歸結為一個“酷”字。蘋果公司已經制定出了自己一個既定的形象，就是要“酷”，要“潮”，而年輕人都希望能夠自己顯得很“潮”，所以他們就去買蘋果產品讓自己顯得很“潮”。

“像其他品牌的數碼產品都是給書呆子用的，而蘋果體現了自己的特點就是"潮"，選擇給比較跟風，喜歡潮流的年輕人使用，”特勞特向本報記者表示，蘋果所面臨的壓力和挑戰也就是如何去保持這種非常“潮”的定位。

燕京啤酒董事長李福成表示，蘋果公司的成功是運用定位理論占領了廣大消費者的心智資源。

“簡單就是美。”所以，營銷一定要避免復雜，追求簡單。營銷計劃太復雜的話，就很可能出現很多預見不到的因素，甚至一敗涂地。

定位：中國企業全球競爭“法寶”

現在國家與國家的競爭，更多的是體現在品牌競爭方面，世界知名品牌越多代表了一個國家的信心越大。

目前，全球排名靠前的500個最大的經濟實體占到全球貿易總量的70%。這在特勞特看來是全球經濟的精髓，未來國與國之間的競爭，歸根結底是品牌的競爭。

但在中國，中小企業環境艱難是一個不爭的事實，而創造世界知名品牌更是奢侈。相關調查數據顯示，目前可能有10%的中小企業在升級，20%左右可能正在轉型中，而60%到70%的企業現在則是面臨嚴重的生存困境。特勞特指出，中國的企業必須提高品牌附加值，超越低價競爭的模式，進而有效應對勞動力、環保等成本的迅速上升。

關于中國企業打造世界知名品牌面臨的挑戰，中國企業家雜志社副總編黃麗陸在上述論壇上向記者指出，當前中國大部分企業如履薄冰，在宏觀方面有兩大挑戰。第一個挑戰就是全球化的挑戰，隨著信息化時代的到來，中國企業面臨的是全球的市場和全球的競爭。

“第二個是非宏觀挑戰，互聯網改變了我們市場的交接方式、生活方式和消費方式。雖然企業有很多的時候是做中間產品，但是最終而言企業是要服務于顧客。顧客的變化導致生產消費方式的轉變，乃至整個商業模式顛覆性變化。”黃麗陸表示，這種挑戰在將來十年、二十年仍然考驗著中國企業。

特勞特指出，全球經濟不斷地擴展帶動過程中，中國企業必須面對非常殘酷的現實。“我們會犯錯，一旦我們犯錯，生意或許會被搶奪，很難把自己的業務搶回來。這個在以前情況下沒有多殘酷，但是現在越來越激烈。”特勞特認為，不過在這方面我們有一些工具可以應用，也就是定位理論。

“"定位"是企業應對全球競爭時代的核心，利用這個核心企業可以制定戰略應對國內國際競爭。這是一切工作的起點，營銷、市場都離不開這個基礎。”特勞特說道。

“在大競爭時代，企業只有兩種存在方式：要么實現差異化生存，要么無差異化而逐漸消亡。這就是定位成為當今中國企業家首要責任的根本原因。

”特勞特表示，中國正處于至關重要的十字路口，制造廉價產品已使中國有了很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是制造更廉價的產品，而是更好地進行產品營銷。中國必須探尋一條開創本土品牌和國際品牌的道路，目前，王老吉涼茶品牌算是一個成功的案例，值得中國企業借鑒。

中國定位第一人、特勞特全球伙伴中國區總經理鄧德隆也在上述論中向記者表示，未來30年，中國將完全進入品牌時代，無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具來為自己打造強勢品牌。在全球一體化大潮中，對中國企業來說，誰搶先定位，獲得顧客的“心智資源”，誰就在競爭中居于主動，打造出知名品牌。

從重新定位中突破

企業在遵循定位戰略的時候，要面對的一件很痛苦的事情就是砍掉一些沒必要的投資。這雖然牽扯到設備的閑置、人員的分流、先期投入無回報可能，這些問題會讓企業家做決策時覺得非常艱難，但特勞特的定位理論認為，為了品牌成長必須這樣做。

“另外，當企業家全力以赴去做一件事情的時候，又會很難去抵擋外部誘惑：企業做大的過程中，資金越來越雄厚，能夠考慮的外部機會也越來越多，這些會引誘企業去跨入到新的領域。”特勞特于9月3日舉辦的“定位·中國十年”論壇上提醒，這時候企業家們要耐得住寂寞，扛得住誘惑。

企業也不應該因為經濟環境的變化而輕易改變產品的定價。隨波逐流地改變原有價格定位只會自毀前途。特勞特舉例，在美國，曾經有一個豪華汽車品牌帕卡德。當時這種汽車被各國總統和國家元首廣泛應用。但是后來這個品牌為了應對經濟危機而推出“快馬”系列，就是一些很便宜的帕卡德汽車。帕卡德已有的高端車定位就受到破壞，它很快就被凱迪拉克擊敗了。

特勞特的封筆之作《重新定位》，講到品牌在做重新定位時應該把握三個要點：第一點便是要注意時機，這樣一個戰略大轉移，是需要一段時間去完成的。

“第二是企業要有勇氣去改變自己，因為一個組織在打亂已有的工作習慣，打亂已有的作業流程去適應一項新業務的時候，對企業上下都會是一個巨大的挑戰。”特勞特認為，所以這個時候組織方方面面都會承受很大的壓力，需要企業拿出很大的勇氣來。

曾經有一家公司叫蓮花，他們的電子測算表曾經非常成功。但是這個成果被微軟公司看上了，因為微軟在個人操作系統領域是一個王者，所以它通過捆綁銷售Excel，就把蓮花公司的這個產品徹底打敗了。蓮花公司以后應該怎么辦？這個時候特勞特就建議他們要重新定位自己，不要再去賣以前的產品了，而是應避開在單臺電腦上同微軟在軟件上進行競爭。因為在單臺電腦上，微軟的操作系統進行了非常多的營銷動作，捆綁銷售甚至免費贈送，已經獲得了無比強大的優勢。離開這個領域后去哪里呢？當時的電腦行業已經出現了一種網絡化勢頭，所以應該去做一種適合網絡的電腦群組軟件，蓮花公司當時在這個方面已經有一定的基礎了，利用行業的大趨勢和競爭對手在這個領域對其無法封殺的這樣一個條件，應該把所有精力全部轉向這里。

但是在轉向過程中，公司承受的壓力非常大。當時除了CEO，基本上所有高管都反對，在這個項目的實施過程中，有12位副總裁都相繼離職。后來又因為不斷地增加投入，董事會也施加了很大的壓力。在那段時間里，這位CEO是經歷了一個大難關，是靠勇氣和信念才得以繼續完成這個項目。這個項目最后花了5億美元，更以35億美元的價格被IBM買走，成為一個重新定位的成功案例。

“最后一點就是戰略中必須要去關注的專業化，大公司現在統治著全球，他們希望能夠盡可能的進入多的業務領域。但是這個過程中有很多中小企業依然非常頑強的進行抵抗。”特勞特表示，通常來說專注于某種特定活動，特定產品，公司能夠給人一種深刻印象，人們往往把這種公司視為專家，認為他們會有更多的知識和經驗，而人們一般認為公司規模越大，這種專注程度越低，這就是小規模公司競爭的利器了。

面對大企業的競爭，中小企業的專業化就是非常重要的競爭手段。特勞特舉了中小家電企業和電器巨頭通用電器競爭的案例。比如食品攪拌機，冰箱、洗碗機的單一品牌小企業很多就打敗了通用電器，為什么專業化有這么大的效果呢？是因為專家品牌手里有一些特別武器。第一個可以聚合單一信息，成為這一品類專家，或者是最優秀或者有機會成為相關品類的一個代名詞。人們甚至會拿這種專家品牌來取代整個行業，比如說Google，現在大家一說到Google就聯想到整個搜索引擎行業。而通用品牌就缺乏這樣的關注點，缺乏這樣的力量。

特勞特指出，在小眾品牌，總有一些專家品牌勝出，企業一定要找到自己專長領域，并且在這個方面成為自己真正專家。定位很像在地上的一個洞，只要人們能夠把這個洞挖大挖深，把企業也就做大做強了，如果企業不是這樣做就好比在地上去挪動這個洞，那是徒勞。

品牌創新是把雙刃劍

在當下的中國消費觀里，物美價廉的時代早已一去不復返。

隨著消費者消費經驗的積累，消費行為更加理性和成熟，服裝行業企業在品牌方面的競爭意識不斷升級，未來的市場競爭一定是品牌的競爭，所以塑造服裝品牌對企業的長遠發展非常重要，而運動服裝市場仍被耐克、阿迪達斯等外資品牌占據主流地位。那么，本土服裝企業如何闖出一條屬于自己的路呢？

擺在我們面前的一個事實是，中國作為一個服裝出口和代工的大國，雖然到處聚集著大量的制衣、制鞋企業，而有影響力的品牌卻寥寥無幾。中國勞動力、資源成本不斷上升的壓力，正在考驗著中國服裝企業家們。這恰好印證了鄧小平在南巡時所說的一句話：“我們應該有自己的拳頭產品，創出中國自己的名牌，否則就要受人欺負。”

顯然，在服裝市場競爭近乎白熱化的今天，想要躋身一流品牌行列絕非易事。

為此，本土服裝企業為打造品牌絞盡了腦汁，其中不乏成功營銷的佼佼者：如美特斯?邦威以活動為平臺，借助不間斷的明星炒作，擴大、提升品牌的曝光率和知名度，吸引了廣大新新人類的關注。男士服裝品牌“湯尼威爾”，為了解消費者的穿著情況，竟從專業院校請來研究生，在上海幾大著名商圈對過往行人的衣著展開調研，從而鎖定自己的目標客戶群。

值得一提的是，采取向現有傳統價值觀體系挑戰的福建品牌阿迪王自2006年創立以來，雖被許多網友誤認為是山寨品牌，但其憑借高性價比的產品和服務在短短的幾年里迅速成長為國內知名企業。阿迪王以三、四線城市為核心市場，在全國大多數省份設立專賣店，建立起近2000家零售網絡，年銷售額達數億元。

和許多中國服裝企業一樣，阿迪王正在經歷成長中不可豁免的陣痛。目前，擺在阿迪王面前的最大難題是如何完成品牌蛻變。

“這幾年，品牌知名度有了，我們下一階段是提升品牌美譽度以及向一、二線城市進一步擴展。”阿迪王體育用品（中國）有限公司品牌總監劉峰告訴記者。為了扭轉不利局面，阿迪王向大品牌學習，先后開始采取形象代言、贊助國際體育賽事等方式來提高曝光率。在今年深圳大運會上，阿迪王更是啟動了“第四名關愛基金”，以此來鼓勵來自世界各地的沒有取得名次的運動員們。“第四名關愛基金”還包括阿迪王將開放全國2000個零售網絡中的1000個工作崗位給退役運動員。

“成立這個基金的目的就是要向世人傳遞"新英雄主義"精神，我們希望向消費者傳遞新的價值觀"干嘛一定要上領獎臺？我的努力自己看得見，成功與否自己定義！"我希望青年一代在競技時，能夠真正享受過程，而不只是關注結果，這就是對現有價值觀體系的挑戰。”阿迪王體育用品（中國）有限公司總裁丁建輝在接受記者采訪時表示。

阿迪王一直在努力向一線品牌靠攏，啟用黑人模特拍攝廣告片，并在重量級媒體上推廣。劉峰告訴記者，他們之所以沒有砸重金邀請大牌明星做代言，是因為阿迪王一直堅持高性價比的策略，與其投入的高昂明星代言成本，不如將價格實實在在反饋給消費者。“同樣品質的產品，其他品牌需要500元，我們只需要300元，價格要比其他品牌產品便宜近一半。”

劉峰也清醒的意識到：要想打造強勢品牌就必須全力提升品牌的美譽度，這樣企業才能贏得消費者的認可，不斷發展壯大進而占有更廣闊的市場空間。“下一步我們就要從企業的社會責任出發，大力發展公益事業，向一線品牌看齊。”

不過，業內人士表示，品牌創新要有“馬拉松精神”，沒有耐力和耐心是跑不完全程的。而美譽度的提升更不會一蹴而就，企業應該把提升美譽度作為長期的戰略認真策劃和執行。

那么，阿迪王的“新英雄主義”能否帶領其擺脫品牌升級困境，走出一條康莊大道呢，還有待市場和時間去考驗。

來源/中國聯合商報　文/郭安麗 陳文喜

關鍵詞: 定位理論 特勞特 品牌 品牌定位 中國企業