方太集團常務副總裁孫利明
由厚德-中國首家特勞特定位培訓機構協辦的“定位·中國10周年盛會（2002-2012）”活動于6月8日-9日在北京大學英杰交流中心隆重舉行。本次論壇的主題是“定位：推動中國轉變經濟增長方式”。方太集團常務副總裁孫利明認為，戰略的本身，其實就是一種選擇。選擇就意味著舍取，選擇做什么，不做什么，舍得就是不舍不得、有舍有得、大舍大得，茅總也提到了，要做這么一個決策是非常困難的，堅守并聚焦戰略，在自己最擅長的領域，只打容易的仗。戰略的本質，其實就是與眾不同，企業的戰略通常有三種：一種是成本領先，也就是我們經常提到的低成本戰略，也就是說你的產品價格最低；第二種差異化戰略，也就是產品與眾不同，你的產品做的比別人出色，有明顯的特征；第三種是品牌戰略，也就是特勞特理論一直強調的消費者認知與眾不同。
以下是文字實錄：
孫利明：尊敬的鄧總、各位企業家朋友，大家上午好！
非常地遺憾，剛才主持人也介紹了，茅總實在請不出假，本來他自己應該親自前來，茅總是不折不扣的定位理論的粉絲，他平時比較少參加類似這樣的會議和論壇，但是只要鄧總邀請，是我們特勞特公司組織的活動，他欣然答應，昨天才通知我給大家做關于方太品牌戰略方面的交流，我也希望通過我的一些分享能夠給我們在座的各位企業家有那么一點點小小的啟發。
方太是1996年開始創立，我們一直專注于嵌入式廚房電器領域，由原來的吸油煙機、燃氣灶、消毒柜到目前我們擁有嵌入式蒸箱、嵌入式微波爐和嵌入式烤箱六大類廚房電器產品。過去十幾年中，很多行業都受命于中國房地產市場的發展，對于方太廚房電器這樣一個品類，廚房電器也是屬于裝修家電，無疑也受到了非常好的發展，這十六年當中，我們取得了一些成就，如果只說一點的話，那就是方太成為了公認的中國高端廚電第一品牌，方太是中國家電業第一個國產高端品牌，同時也是中國家電業第一個比國際著名品牌在高端市場賣得更好的國產品牌。下面我從方太戰略、品牌建設、創新和重新定位這幾個方面給大家做一些分享。
方太戰略，說到我們跟特勞特定位的結緣，應該開始于2002年在上海的一次特勞特先生的演講，當時茅總帶了我們好幾位高管團隊一起參加了會議，當時對我們觸動非常大，從此方太的戰略和品牌定位明顯受到了定位理論的影響。
我們對戰略的理解，茅總在視頻里也提到了舍得、獨特、容易三個方面，戰略的本身，其實就是一種選擇，剛才我們主持人也一直在強調，包括秦總也提到了，選擇就意味著舍取，選擇做什么，不做什么，舍得就是不舍不得、有舍有得、大舍大得，茅總也提到了，要做這么一個決策是非常困難的，堅守并聚焦戰略，在自己最擅長的領域，只打容易的仗。戰略的本質，其實就是與眾不同，企業的戰略通常有三種：一種是成本領先，也就是我們經常提到的低成本戰略，也就是說你的產品價格最低；第二種差異化戰略，也就是產品與眾不同，你的產品做的比別人出色，有明顯的特征；第三種是品牌戰略，也就是特勞特理論一直強調的消費者認知與眾不同。我們對品牌的理解：首先品牌不僅僅是中國的馳名商標或者中國的名牌，更是在消費者心智當中所占領的地位和打下的烙印，這也正是特勞特定位理論對品牌的核心理解，品牌同時也是承諾、信任和口碑，品牌的背后意味著企業的承諾，包括對品質和對服務的承諾，品牌同時也代表著消費者的信任和由此產生的口碑，這三者實際上是遞進的關系，企業做到了，自然而然會令消費者產生信任感，消費者有對了你的信任以后他也會向他身邊的人推薦你的品牌、推薦你的產品，從而產生良好的口碑。我們對好品牌的理解可以用九個字概括：賣得貴、賣得好、賣得久，好的品牌會給我們帶來足夠的溢價能力，同時銷量一定比別的品牌賣的更好。
我們一開始制訂了一個目標，方太要成為中國人自己的廚電第一品牌，并且從戰略上明確三大定位：專業、高端、負責，專注在一個領域十年以上才能造就一個專家，十六年方太堅持專業之路，拒絕多元化發展誘惑，在十幾年發展過程中有非常多的誘惑，大家都認為方太品牌這么好應該可以做很多延伸，能夠把市場規模做的更大，但是我們拒絕了多元化誘惑，始終聚焦在廚房電器領域，說到廚房電器，事實上廚房電器里也有非常多的品類，包括小家電產品，我們更加聚焦在嵌入式廚房電器。專業是指專注于廚電和廚房，茅總說一個人一輩子能夠把一件事情做好已經非常不錯了，所以他說這輩子就不干的了，專心把這塊做好，把它做到極致；高端，專注于高端市場，中國缺高端，定位高端，對產品精益求精，方太以國產品牌的身份專注于高端市場，一改洋品牌一統高端市場的局面，這個意義就會不同，這也是我們總裁一直強調的，這也是十六年前我們總裁創業時的一個夢想，他一直講我們要做中國人自己的高端品牌；負責，就是做一家負責任的企業，積極的承擔社會責任的企業，深受消費者信任的企業。今天的中國，消費者對企業的信任越來越少，甚至對著名品牌的信任也越來越少，因為一次次的事件一次次的傷害著廣大善良消費者的心，方太立志成為一家負責任的企業，其意義非常重大。
方太發展愿景，成為受人尊敬的世界一流企業，必須有自己的戰略堅持和原則，不上市，不打價格戰，不欺騙。在周圍堅持走高端品牌之路本來就非常難，方太之所以選擇不上市，也是為了規避一些雜音，拒絕資本的干擾，不受發展速度和規模的誘惑，因為上市公司更多的會把利潤和股東的利潤放在第一位，方太看中的是品牌和企業責任，一旦上市，股市可能會成為指揮棒，就會犧牲企業的長期利益，我們制定戰略的時候就會受到各種干擾，如果不上市，我們堅守的專業、高端、負責的戰略定位將更加容易落實。同時我們堅持不打價格戰、不欺騙的原則，把產品和服務做到極致，我們在終端賣場經常要求我們的銷售人員如實的講解我們的產品，為顧客創造真正的價值，對消費者永遠真誠負責。
品牌建設，高端品牌我們認為會經歷兩個非常重要的階段：第一，虛榮心階段，很多消費者會關注你的牌子，我買了一個非常好的牌子，這個牌子對我有很大的利益；第二，進入企業階段，除了牌子之外，消費者會更加關注你的產品和服務體驗，特別是對于家電類產品，對產品性能的體驗將更加重要，因此，品牌最終的核心是顧客對產品和服務的體驗，那么如何讓顧客能夠有更好的體驗？方太非常關注三個關鍵時刻：第一，購買時候、使用時候和媒體接觸的時候，媒體溝通時刻非常重要的是你的廣播、你的廣告是否做到目標精準、傳遞簡單、清晰、視覺高檔、內容專業，這兩年受到了特勞特公司專業的指導，應該說我們的變化也是非常大的。在購買時刻，一個是中端形象，是否有檔次、有品位感將決定消費者進入賣場時候對你品牌的感受，我們講高端品牌在什么地方賣會給消費者很多形象上的體驗和聯想；第二是銷售過程，也就是下意識購買的過程，專業的講解能力和熱情的服務水平，包括你介紹的內容是否真實，你說到的是否做到，這都將影響顧客對你這個品牌的最終體驗。當然，作為家電類品牌，更重要的是產品和服務的體驗，因為最終消費者對你的品牌的印象來源于產品和你的服務，在產品和服務體驗方面，我們非常注重產品設計和品質，應該說方太在行業里在工業設計方面投入是非常大的，每年會跟一些國際著名的設計公司合作，進行產品的設計，電器類產品非常重要的一個指標是可靠性，也就是在使用過程當中你的性能、安全和精致程度，同時服務的體驗也是非常關鍵的，因為電器類產品在服務方面有兩個非常重要的環節，一個是安裝，一個是后期的維修服務，怎么樣能夠做到讓顧客感知到你的服務是非常的及時、非常專業、非常熱情，當然，還包括我們一直在做的持續關懷，用戶購買了我們的產品以后我們是不是還能夠不斷的關注他。因此，品牌是消費者體驗之后在心智中留下的總體印象，這種印象會被傳播出去形成口碑，更強化了品牌。
在傳播上，我們主要從三個方面技術全方位的傳播：一個是品牌定位的傳播，目前通過跟特勞特公司合作以后，我們基本上用90%的資源 集中到了對于品牌的傳播上，當然，我們還有一部分產品傳播，主要集中在對產品核心優勢和賣點的訴求，還有一個是企業的傳播，我們主要是企業文化、管理特色、獨家優勢和領導者地位的傳播。
海外戰略，方太采取了自己一套獨特的思路，主要是和國內市場一樣，我的印象當中我們公司在一開始的時候就有很多人提出國際市場、國內市場一起做，我記得我們總裁當時說中國市場非常大，如果能夠把中國市場做好已經非常不錯了，在過去那么多年當中，我們開始時候也嘗試過OEM訂單，最終還是放棄了做OEM，先做一些比較有優勢的市場，堅持推進我們高端品牌戰略。茅總有一句話，品牌的核心是產品，如果拿不出高品質的產品，就不要做品牌，更別做高端品牌，產品的核心就是品質，因此要做品牌首先就是要做好產品的品質。
關于質量方面，通常有三種觀念：一種是服務導向，很多人都會認為我產品做的差一點沒關系，我可以用比較優質、快速的服務來彌補，中國市場也有很多類似這樣的品牌；第二，產品導向，以極低的故障率和優良性能避免掉頻繁的服務，畢竟服務要差距大量成本；第三，“產品+服務”導向，很多高端汽車品牌都是這兩種質量觀念的結合，方太也是這么一種方向。
從公司成立開始，首先導入ISO9001，持續追求之的改進，通過在設計質量、制造質量、外協件質量、服務質量實現對質量管理和控制，提升產品的精致度和可靠性，降低產品的不良率和維修率。質量推進需要有決心，也要有方法，方太從1996年引進ISO9001質量管理體系開始，我們逐步完善質量管理體系，在設計階段，我們在2004年建立IPD流程，2007年建立了顧客化實驗室和兩個國家級實驗室，電氣和燃氣兩個國家認可實驗室，很多實驗設備都是我們自有的發明專利，行業里有些檢測都送到我們公司做，我們專門打造了模擬廚房，很多設計都會在實驗室里完成，我們說一個產品品質最終的設計的保證、質量的保證需要通過非常多次的實驗來完成。2004年我們導入了IE工程，實施不良率的管理，在這方面有兩個非常關鍵的指標：一個叫產品精致度，主要是測產品工藝的水平；第二百臺維修率，在汽車行業有這樣的指標，我們當時提出了世界級品質理念，我印象當中，我們設了一百萬的獎金給百臺維修率下降項目團隊，通過幾年努力，2003年、2004年油煙機百臺維修率應該在18%以上，廚房電器行業比較特殊，環境比較惡劣，對產品質量要求有非常大的挑戰，去年這個指標下降到2.83%，應該是非常低的百臺維修率指標。更值得一提的是2010年方太建立了行業最大的基于互聯網分布的呼叫中心，在整個行業里也是首家建立呼叫中心的，兩百多個物理坐席、三百多個遠程坐席，只有在中國電信這樣的地方才能看得到，我們花了比較多的代價建立了呼叫中心，目的也是希望通過我們24小時對每一個服務、每一個安裝和維修的回訪進行質量的監督。
堅持創新，也是方太品牌自始至終的精髓所在，我們把方太獨特的創新之路總結為三重創新：產品創新、管理創新、文化創新，產品創新包含產品、服務、技術的創新；管理創新為產品創新營造環境提供可持續保障，沒有管理創新就不會有產品的創新；文化創新是指引企業的發展方向、凝聚共識、培養良好的習慣。方太在產品創新方面的投入一直以來是行業里最多的，包括技術中心硬件和軟件的投資，過去我們常說整個行業的研發總合加起來可能都沒有我們多，行業唯一民營企業承擔國家十一五科技支撐計劃，行業首家國家級企業技術中心，去年我們還在寧波建了一個創新研究院，研究廚房前瞻性技術，和很多大專院校合作。更值得一提的是到去年為止，總共擁有400多項國家專利，其中發明專利40多項，大家知道，發明專利是非常困難的，位居行業第一，我們有一個數據，整個行業后面9年加起來的總合還不到40項發明專利。
十六年來，方太一直引領廚電科技的創新，作為主力產品，我們的吸油煙機更是如此，方太每一次革新都帶來吸油煙機行業的變革，十幾天當中，我們引領了整個行業的發展。在油煙機單品領域有非常多的中國第一的技術，這套產品是我們光影6系，2010年推出的。第二，管理創新，沒有管理創新，你的產品、你的研發、你的營銷可能就不能夠持續，沒有一成不變的最好的管理理論和方法，在不斷變化的環境當中只有不斷的創新、探索才能找到最適合公司最合理的管理方法，方太的管理創新包括了公司制度、商業模式、管理模式、管理機制、系統和行為規范方面的創新。關于管理模式，我們主要經歷了這樣一些階段：在公司成立之初，主要是依靠ISO9000加上基于個人常識和領導力的管理；2000年我們在面對西門子和伊萊克斯等國際巨頭競爭時候，我們也意識到必須讓自己經營管理水平上一個新的臺階才能推進企業創新和可持續的發展，才能獲得持續的競爭優勢，于是2001年我們從CQC入手，全面導入了卓越有效管理模式，通過不斷引進優秀的管理人才，持續的導入國際先進的管理系統，同時不斷的完善信息化管理水平，提升產品核心技術，實現市場質量的持續突破，在我印象中，過去十幾年當中，基本上每年都會有一個咨詢公司介入到 我們公司，每年會集中一兩個比較關鍵的需要突破的重大的問題，然后引入我們的咨詢公司，和我們一起幫助我們解決問題，在這個過程當中，我們也學到了很多比較先進的管理工具和管理思想，提升了我們的管理水平。到第四個五年階段，我們愿景是要成為受人尊敬的世界一流企業，必須扎根于本土文化，從2008年開始逐漸推行儒家管理思想，西方管理思想與中國優秀的傳統文化相結合，建立中西合璧現代儒家管理模式。2011年，在導入卓越績效管理模式第十個年頭，方太榮獲了質量管理領域最高獎項，叫全國質量獎，作為行業內首家獲得此殊榮的企業，這也是各界對我們方太經營管理水平的認可，目前廚電行業就我們一家。
最后一點，文化創新，談到企業文化，很多人談到方太時候都認為方太的企業文化做的非常不錯，從企業內部員工角度來講，我認為我們在企業文化方面做的非常系統，我們總裁有一句話：“企業文化是企業的靈魂，決定著企業的命運”，企業文化不是招牌，不是停留在口頭上的口號，體現在口頭上、紙頭上不行的，賦予一些載體也不行，企業文化必須上升到系統、理論的高度，形成一個看得見、摸得著、說的清、信得過、記得牢、用得上的文化系統，企業文化就是企業以及全體員工思維和行為的習慣，思維就是想事情，行為就是做事情，方太文化概念包括了理念、原則、制度、儀式、物質。理念包括企業使命、愿景、價值觀、信念，原則是觀察和處理一切管理問題的方法，你的底線；制度就是把基本的要求轉化為強制性的行為規范和制度，制度是強制的，必須得到落實；儀式是具有強化意識作用的儀式如表彰大會啟動大會，比如營銷戰略時候，我們會搞一些啟動大會，鼓舞士氣；物質是與所倡導文化相應的物質環境、物質激勵等等。
在理念層面，方太應該有非常完整的系統，我們內部有幾本手冊：一本叫方太哲學，方太價值觀方面的詮釋，我們還有方太的員工手冊，有人這樣描述方太：方太是一家真正有使命、愿景、價值觀驅動的企業，我自己感受也非常深，我們每年在作戰略會時都會把我們的使命、愿景重新梳理一遍，每一次戰略會都會首先審視我們的使命和愿景和一些關鍵的指標。方太使命是讓家感覺更好。我們理解讓家的感覺更好，一方面我們需要為消費者提供高品質的廚房和家用產品，倡導健康、環保和有品位的生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福的居家生活；另一方面，我們也追求全體方太人物質和精神兩個方面的幸福，讓方太這個大家庭更加美好。早上茅總打電話說我們浙江省提出要創建兩個富有的省，一個是物質富有，第二個是精神富有，事實上和我們所提出的一些理念也非常契合。方太愿景，成為受人尊敬的世界一流企業。我們對受人尊敬的世界一流企業有非常清晰的定位：高端品牌的典范，卓越管理的典范，優秀雇主的典范，承擔社會責任的典范，對于這四個典范，后面還有一層非常清晰的描述，比如高端卓越管理的典范，我們有規范的治理機制，卓越的經營管理，一流的經營業績和杰出的員工隊伍，成為中國企業的標桿和典范，對于這四個典范我們都會有相應的戰略指標進行衡量。一個優秀的企業，就是有強烈的社會責任感的企業，是在不斷的承擔社會責任中成長壯大并受到社會的尊重，成為百年老店，方太對于自己企業的社會責任也有自己的一些理解，我們認為企業的社會責任應該包括三個層面的內容：首先是法律責任，包括產品責任、員工責任、環境責任、納稅責任，茅總一直強調一個企業最大的社會責任事實上不是我捐了多少款，更重要的是我們是不是能夠把產品質量做到最好，我們能夠為更多的人提供就業，我們能不能遵守節能環保要求，更重要的是我們能不能依法納稅，在當地企業當中，方太整個規模不是最大的，但是納稅是當地的第一名。其次是發展責任，包括創新發展、員工發展、和諧發展、可持續發展。員工能不能在公司里得到很好的成長，既包括對他們職業的發展，也包括人身修養方面的發展，在方太整個培訓里有兩個非常重要的體系：一個叫培訓，主要是針對員工在這個崗位上的技能展開，第二個是教育計劃，針對素質、修養方面的培訓。再次是道義責任，包括慈善公益，包括傳統美德方面的傳播，傳統美德的傳播，不僅僅在企業內部，我們還向消費者做了大量傳播，在企業內部定期邀請這方面的老師給我們的員工進行講座，更重要的是我們員工每天早上上班的第一件事情就是讀《論語》、《弟子規》等傳統經典名著。
方太的核心價值觀：人品、企品、產品三品合一。我們認為一家卓越的企業，最關鍵的法寶一定是人，而企業所用之人，人品好壞將直接影響企業的形象和他所生產的產品，同時擁有良好企品的公司一定擁有過硬的產品包括獨特的文化，產品是公司盈利的源泉，人品是公司立企之本。我們理解，人品有很具體的內容，我們理解人品包括三方面：傳統美德、職業道德、職業精神。傳統美德，仁義禮智信，我們對人有比較明確的定義，替人著想，替他人著想，替員工著想，替相關方著想；義就是做到合理合宜、公平公正，講究原則，仁義是一對陰陽，需要兼顧，需要平衡；禮是公司的尊長制度，而且要求制定的制度必須符合仁義的要求，現實狀況是目前很多中國的企業可能只是會針對一些問題制定制度，想的是如何管控住員工，而不是替員工著想，和儒家制度相差比較遠；智是當今各行各業競爭非常激烈我們必須更加智慧的做事，廚電行業也是這樣，包括制定制度、決策、用人、做事，比如制度，儒家要求符合仁義的制度才是好制度，但是在實踐當中要制定一個好制度非常困難，我們必須有智慧；信是誠實守信，制定的制度包括所做的決策、你的承諾不能朝令夕改，更高的要求是公司要獲得員工和客戶長期的信任。
人品另外兩個方面是職業道德和職業精神，我們對職業道德也有自己的定義，包括廉潔自律、知恥知辱、勇于挑戰。職業精神，負責協作。方太在過去十幾年當中一直在產品技術、品質包括管理運營、高端市場地位方面一直處于行業領先，然而在過去幾年當中洋品牌憑借著其外資品牌以及消費者心智當中對洋品牌天然優勢在中國市場加速開拓，搶占高端，同時國內品牌也瘋狂投入，采取跟隨和模仿，向高端發起沖擊，使得市場競爭日趨白日化，過去幾年我們也面臨高端領導者市場地位奪走的風險。洋品牌的猛烈進攻和國產品牌的跟蹤挑戰，對市場進行了瘋狂的投入，讓我們面臨非常大的壓力，2010年9月份我們非常有幸和特勞特（中國）公司開始建立了合作，在特勞特（中國）團隊的組織下我們開展了內部和外部大量的調研工作，對方太的戰略和實施路徑進行了進一步梳理，我和我們總裁兩個人去的特勞特公司，離開時候我們兩個人都非常震驚，也非常興奮，讓我們更加堅定了和相信了我們自己的選擇，應該說戰略更加清晰了，內涵也更加豐富了，特勞特（中國）公司給我們的定義是這樣的，品牌定位：方太，中國高端廚電專家預領導者，品牌故事：中國賣得更好的高端油煙機不是洋品牌，而是方太因為方太更專業，目前90%傳播資源都在這方面，我們廣告出來以后網上有很多評價，覺得是長中國人自己的志氣，在家電領域，高端品牌一直被洋品牌所占領，唯獨廚房電器這個行業有方太品牌一直堅守著高端的地位。
有了這個新的定位和品牌故事以后，特勞特公司給了我們非常重要的業務戰略方面的借鑒：第一，我們要徹底放棄中端市場，在過去十幾年當中，我們還是有一部分中端產品，雖然不是我們最重要的，但是還是有很多中端產品，更加聚焦于高端廚電市場，當我們自己要做這個決定時候，事實說非常困難，我們會思考中端去掉以后市場份額是不是會受到影響，第二，放棄剛剛有點氣色的“米博”熱水器業務，這個可能更加痛苦，我們糾結了非常長的時間，我們內部開了N多次會議，我們2010年年底跟鄧總他們合作，我們花半年時間討論要不要砍掉“米博”熱水器業務，去年6月份決定放棄“米博”熱水器業務，從7月份開始退出，花半年時間就清理的差不多了，這個過程非常困難。
整個定位做完以后，從去年開始我們首先在寧波戰略會上做了非常多的工作，我們確立了2011年為新戰略、新征程的第一年，開始了內部員工品牌方面的培訓、戰略方面的培訓，我們也組織了內部高端品牌論壇等一系列內部宣貫活動，同時，我們也進行了產品結構的優化和調整，在戰略聚焦里講到要放棄中端市場，豐富高端差別，進一步加強了我們對高端產品的開發力度，現在想想確實很有道理，企業資源一定是有限的，如果有中端這樣的產品，你的研發資源、你的營銷資源勢必會牽扯一部分進去，當你放棄中端時候，所有的資源都會聚焦在高端戰略上；第三，在整合營銷上，2011年3月份開始線上線下聚焦宣傳新定位，中國廚電高端引領者和品牌故事，同時加強了在廣告和公關方面的投入，迅速在消費者心智當中建立定位的認知，現在90%的資源在這方面，我也跟我們內部團隊強調，至少在未來的三到五年不會改變，作這方面，我應該有比較多的體會，因為我在公司主要負責品牌和市場營銷方面工作，公司一成立我就在公司工作，我在方太已經17年了，并且一直在這個業務上，跟特勞特公司合作之前，我每年年底最困惑的事情就是想明年的廣告怎么做，最大的一個失誤也是每年拍一個廣告片，現在想想這是最大的錯誤和最大的浪費，跟特勞特公司合作以后，每年我們也不會糾結，也不用想明年怎么傳播和自然宣傳了，資源聚焦下來以后，它的有效性也會更大。第四，我們在終端方面做了非常多的升級，比如全國核心門店都做了比較重要的企業店，最大的動作應該是去年年底和今年年初我們在上海最有文化底蘊的地方桃江路打造了將近3000平米的3層樓，據我們了解，我們叫方太頂級廚電館，是廚電展示、主題沙龍場所，還有2050未來廚房，我們還有烹飪教室，做烹飪教室時候，我們考察過北京和上海的烹飪教室，我可以非常自信地講，我們的烹飪教室是全中國最好的烹飪教室，每年有兩次課，里面還有VIP會所，在里面組織一些活動，為我們的客戶特別是為我們的工程客戶包括媒體、精英人士提供體驗交流、分享的場所，廚電館的建立，這個動作是高端品牌落地非常重要的支撐，也展示了方太獨特的企業文化和高端廚房文化。
戰略定位調整至今，我們也取得了一些初步的成果，主要表現在以下幾方面：第一，高端市場占有率從洋品牌的近2倍到目前的近3倍，差不多是高端市場的40%；第二，2011年我們總體的增長率仍然高于行業平均水平，差不多25%左右；第三，2011年方太廚電業務銷售收入領先第二名，是40%，將近30億。
方太作為中國高端廚電專家和領導者，我們一直懷有這樣的夢想和堅持，從總裁創立開始就一直想創建中國自己的高端品牌，這樣一個夢想始終沒有改變，我們對于我們自己成為受人尊敬的世界一流企業的愿景始終沒有改變，我們正堅定地走在路上，我想特勞特（中國）公司對我們這兩年戰略的理清和讓我們對戰略更加的堅定起到了非常關鍵的作用。
我的演講就到這里，謝謝大家！
主持人：謝謝孫總！因為時間原因，開放兩個提問的機會。
提問：在方太品牌升級過程當中，剛才提到關于米博熱水器業務被砍掉了，你剛才談到經歷了半年時間，能跟我們分享一下你們的心路歷程嗎？你們找到了什么樣的折中方案？什么因素讓你們決定去做高端方太？
孫利明：我的心路歷程比較簡單，我和茅總兩個人參與了跟鄧總之間的很多溝通，我們非常堅定，這個過程為什么會有這么長的歷程？也是因為米博熱水器事實上有了很大起色，已經有了一定的起色，包括在全國的分公司也做了很多調研，大家都不愿意放棄，因為當時上馬熱水器這個項目也是看中熱水器市場的容量，應該說熱水器比廚電、油煙機還要大，家里只裝一臺油煙機，熱水器可能裝兩臺，廚房會裝，衛生間也會裝，我的心路歷程比較簡單，在我印象當中，鄧總講過一句話，他覺得我們應該做一些自己更有優勢的市場，也就是說熱水器本來就不是你的，你干嗎要去做，有些東西本來不是你的，您非要去碰，可能只會遭到比較大的障礙。人的精力確實是有限的，一輩子能夠做好一件事情應該說已經非常不錯了。在這個過程當中，我們做了很多討論，也有反對聲音，茅總本身屬于很開明的，他一旦期望這樣的戰略決定能夠得到整個團隊共識以后才會對，如果有人反對，一般他都不太會動，然后開始磨合，然后開始聊，通過很多次會議慢慢達成共識，然后做了這個決定。
鄧德隆：感謝這位學員提了一個好問題，我把參與的過程跟大家分享一下。這個案例特別典型，當時茅總到我們辦公室時候我說茅總你今年做到多少億，他很羞澀地跟我說也就20億，然后他說什么感覺？我說很震憾，他說什么意思？我說比我想象的小的太多了，我說我心智中的方太品牌至少應該是百億級的，怎么還只有20億呢，我說一定有很多事情做錯了，一定沒有調動心智的力量起來，某些東西把你的績效取消了，他們做事是非常扎實的，茅總做事情很誠懇，像孫總，17年如一日，扎扎實實，勤勤懇懇，做了這么多工作，回報怎么只有這么一點呢，及其震憾，研究完了以后我們發現20億就不錯了，從我們的專業看來，十年之內他們已經成就一個300億到500億的品牌企業，甚至還可以做的更大，但是為什么只有不到20億呢？砍掉米博熱水器無非讓茅總和孫總看清楚你如果做對了事情的話，你本來應該拿到300億、500億，現在拿這么一點，熱水器雖然起的很快，跟300億、500億比起來，這點算什么，何況還是糧草企業，根本不是你的主力部隊可以護航的，你做大了人家的“孩子”，米博熱水器又是人家的“孩子”，是肥料型企業，最重要的是要看清楚我們這個品牌有500億的前景，孫總、茅總沒有問題，他們覺得看清楚一個行業，覺得這一刀割下去很容易，只是過程當中要做很多爭取共識的工作，需要一些時間，在我們看來還是比較正常的，在我的經歷當中，幾年都沒砍掉的企業都有。
孫利明：熱水器品類很多，有燃氣、電的，包括太陽能熱水器，競爭也非常激烈，我們原來一直做廚房電器，廚房電器是我們的強項，我們看不到熱水器方面的優勢，這也是讓我們痛下決心的重要理由，我們覺得在這個行業看不到未來，你要把這個做好，我們一直很強調把產品一定要做的非常好，你的技術、你的研發一定要非常到位，在這樣的情況下你才能夠有發展，這個也是很重要的原因。
提問：請孫總介紹一下你們在現在已經成為高端家電領導者時候怎么把高端家電這個品類進一步做大？這個市場會不會有比較大的局限性？比如這兩年房地產調控也比較嚴格，對廚電這個行業是不是也有比較大的影響？在這種情況下，你們有什么應對方法呢？
孫利明：很多媒體也會問到類似的問題，我們看中國的高端市場，今年上半年我看到的數據是我們前兩名的品牌市場份額在增大，并且幅度比以前更快，雖然說整個經濟并不是非常理想，但是高端用戶是在增長的。另外，怎么能夠確保我們在這方面能夠有更多的業務？我們目前也是非常精細的，第一，廚房電器這個行業的渠道結構非常復雜，有傳統的KA渠道，就是國美、蘇寧，還有裝修市場，比如百安居，還有專賣店市場，還有網絡市場，現在還有電子商務，還有創新渠道，還有工程，渠道結構非常復雜，目前在這方面除了做好原來的渠道之外，在工程和電子方面這兩年增長幅度非常快。第二，由于房地產市場的調控，對我們一級市場還是有一些影響的，從去年開始三、四級市場的增長是非常快的，原來比較重視一、二級市場，忽視了三、四級市場，今年開始我們對三、四級市場有了比較大的動作。第三，廚房電器除了原來的煙灶箱之外，還有嵌入式微波爐、烤箱、蒸箱，特別重要的是嵌入式蒸箱，大家知道蒸的方式是中國最傳統的烹飪方式，蒸出來的食物很健康、很營養，夏天下廚房時候非常炎熱，有了蒸箱以后可以不用在燃氣上炒菜，把菜洗完以后放好佐料，然后直接放到蒸箱里，我自己家里也在用蒸箱，我們家60-70%的菜全部是用蒸箱蒸的，從今年開始，我們加大了對蒸箱的推廣，這個市場一旦爆發出來，它的容量是非常大的，一旦進入每家每戶的時候，它的容量是非常大的，這是我們對嵌入式產品的推廣，今年開始我們加大了力度，確保業務的持續增長。當然，一些新的品類也在發展，比如我們正在研發廚房里的其它產品，比如洗碗機，隨著人們生活水平的提高，慢慢的都會進入到家庭，最后一個產品也是比較誘人的，嵌入式冰箱，在目前五年規劃里是沒有的，上冰箱確實有非常大的挑戰，競爭也比較激烈。
主持人：好，謝謝孫先生！
已經超時了，接下來這個話題還非常重要，所以我想再耽誤大家一點點時間，為什么今天論壇的標題是推動中國經濟的轉型呢？實際上吳敬璉先生他說我們已經面臨著一個陡坡，這個陡坡是什么？市場的銷售份額會逐步向大品牌集中，但是中國的趨勢很不樂觀，中國的經濟非常的危機，在銷售份額向大品牌集中的過程中間，實際上洋品牌是最大的受益者，如果我們想買十萬塊錢以上的汽車，我們根本不會考慮國有品牌，上百萬、上千萬的勞動大軍他們的生活質量、他們的尊嚴在哪里？我們再看服裝，洋品牌在中國發展的非常迅猛，奶粉更不用說了，國產品牌在高端市場基本全軍覆沒，我們再看奢侈品和手表，盡管全球手表80%的機芯是由中國海鷗企業所生產的，但是海鷗賺不到錢，為什么會出現這樣的問題？因為選擇的暴力，這個暴力會使得我們的經濟面臨巨大的陡坡，我們會爬不上去，我們買家電，大家很自然買國外品牌，不會想到中國品牌，方太給了我們一個事例，在這樣的趨勢之中，我們中國企業如何壯大、如何生存、如何發展起來？在方太的定位里其實有一個很重要的要點，這個要點是什么呢？因為中國的廚房和西方的廚房是兩種不同的廚房，西方的烹飪方式和中國人的烹飪方式是不一樣的，在心智中就存在著一股非常非常微弱但是非常非常存在的認知的優勢，就是中國的家電企業會更懂得中國的廚房，我們如何尋找到心智的力量？你就是把這一點點微弱的優勢注入資源，把它給無限放大，整個企業所有成本、所有的研發、所有的創新、所有的努力架構在這個支點上，用這個支點撬動市場，這就是方太成功的地方，美的巨大無比，去年裁員三分之一，三萬多人失去了工作，但是當方太他們能夠化這種選擇的暴力為動力的時候，在他們這個領域反過來了，西門子的廚電負責人離職了，下課了，被打跑了，選擇的暴力在他們這里成為了旋風，成為了他們無法承載的動力，方太賣的還更貴，銷售上去了，西門子急劇下降，下降20%，我們如何看企業的未來？我們如何找到我們利潤的中心？這是十年以前企業的未來留給我們待破的一個課題，但是我認為這個課題應該已經破了，我們如何去調動認知？如何在心智中架構一個有價值的資源？今天的方太應該還只是展開了冰山一角，因為這個戰略真正發布的時間也就是一年多一點，它的威力還沒有完全展現，接下來怎么做呢？像東阿阿膠一樣，如何注入第二代、第三代動力，企業利潤是這樣計算的，當你市場份額達到很大的高度以后，像我們的家電產品可以這樣做，可以通過推出新一代迅速的獲得第二波高速增長，我可以在這里補充一下孫先生回答的問題，我們的增長會通過給這種心智資源、給我們的品牌注入一段一段的動力，使得我們的市場份額不斷的增高，這是利潤的來源；第二波利潤來源是推出新一代產品，新一代產品可以一波一波推，iPhone就這樣做的，iPhone還沒用熟悉，iPhone4出來了，iPhone4還沒用熟悉，iPhone4s又出來了，有非常多的事情需要我們去考慮，有非常多的事情需要我們不斷的去完善，但是大家一定要認識到這些全部是成本，這股力量是單向的力量，無限的逼近消費者，我們做的所有事情都是推力，這是傳統管理學以及多數企業家的傳統觀念，我們都是在往一個方向推，降價也好，打折也好，增強執行力也好，完善流程也好，降低成本也好，但是現在的權利不在我們手上，現在的權利在消費者手上，消費者認同不認同，你不能把這種暴力轉為動力的話，推力會使得你上陡坡能量不足，會跌的粉身碎骨，中國的家電行業曾經是中國產業的驕傲，有一年皇馬足球隊到中國，有一位記者采訪馬拉多納，問他到中國最想干什么事情？他說我最想買中國的家電，他為什么這樣說？因為中國的家電又便宜質量又好，中國家電把洋家電掃的干干凈凈，大家可以看股市歷史，長虹一直是中國股市第一股，但是今天的長虹何在，才過去多少年，為什么會出現這樣的現象？我們沒有應對或選擇的暴力，當我們生活水平越來越高的時候，消費者會轉向買洋品牌，任何一個發達國家都經歷了這段歷史，人均收入一旦抵達一個值以后，消費的主力會轉向洋品牌，中國已經逼近了這個臨界點，留給我們的時間并不多，這個話很重要，所以耽誤大家這點時間。謝謝大家！
