領導型企業的發展并不是意味著要讓企業在各行各業遍地開花，而是要基于既有定位來制定戰略，發揮企業的優勢。然而很多企業在制定戰略定位的時候，往往會走入所謂的“多層級戰略規劃”的戰略定位誤區，期望通過涉足多領域來繼續發展。曾經盛極一時的施樂就犯了這樣的錯誤，結果導致了自己的潰敗。
1970年，當時的CEO彼得?麥科洛采用了管理咨詢公司新推崇的“多層級戰略規劃”，宣布公司將依次進入“電腦”以及“辦公自動化”領域。為執行該戰略定位，公司花了10億美元收購了“科學數據系統”公司，又花了至今無法統計的巨額投入建造可與“貝爾實驗室”比肩的科研中心——帕羅奧多研究中心。第一個五年規劃到期，科學數據系統公司宣告失敗，而帕羅奧多研究中心則取得了無比輝煌的科研成果。但問題是，研究中心雖然發明了諸如鼠標、圖形界面、平板顯示器、以太網、激光打印機等等突破性事物，并一度取代“貝爾實驗室”成為科研人員新的圣地，但這些成果沒有一樣被施樂自身所享用，而是讓其它公司大發其財，自己則白白賠上了幾十億美元。
同時，在“多層級戰略規劃”全面實行的時候，施樂不但在電腦與辦公自動化方面投入的幾十億美元毫無起色，而且復印機主業的主導地位也開始松動。IBM等企業的高速復印與日本佳能、理光的小型復印都先后進入市場，成功動搖了施樂的領導者地位。而在1984年，惠普的激光打印機更是直接搶占了行業的領導者地位。
施樂的戰略定位誤區，一步步地蠶食了施樂本身的強有力定位，不但在電腦與辦公自動化系統方面徹底失敗，其復印機業務的主導地位也已不復存在，本來它是比今天的惠普更有機會成為全球企業的公司，然而失誤的戰略定位卻葬送了它的未來。
