特勞特：聯想并沒有真正實現國際化

    從未有一個采訪對象，能讓我在短短一個多小時的專訪中經歷如此復雜的情緒變化。尊崇、敬佩、喜歡與刺耳、難以接受、想爭辯緊密交織，一方面由衷的贊嘆“大師不愧是大師，眼光犀利，一針見血”，一方面總忍不住會想“他是不是已經OUT了？”。

    他是杰克·特勞特——75歲，“定位理論”之父，全球最頂尖的營銷戰略家之一。1969年，他首次在論文中提出了商業中的“定位（Positioning）”觀念，1972年以《定位時代》論文開創了定位理論。三十年后，這一理論壓倒了菲利普·科特勒、邁克爾·波特，被美國營銷協會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

    他是很多經典商戰的戰略締造者，他曾用“不含咖啡因的非可樂”痛擊了可口可樂與百事可樂，讓七喜一躍成為美國飲料業的第三品牌；他幫助IBM成功轉型，是讓“大象跳舞”的幕后推手之一；他曾使蓮花公司絕處逢生，讓西南航空成為“美國最值得尊敬的公司”，還成功狙擊了全球石油巨頭。在很多中國企業家、特別是中小企業眼中，甚至沒有“之一”，因為沒有任何一種理論像“定位”一樣跟他們的實際緊密結合。

    但作為一個伴隨著電腦和互聯網成長起來的80后，我會覺得他似乎跟這個日新月異的新時代存在脫節。“你知道現在什么最酷嗎？沒有手機最酷！我就是”；他承認互聯網是很好的工具，但“充斥著太多垃圾”；而且，他是一個典型的美國精英，“美國就是全世界”的感覺非常明顯。

    他承認，他的孫子們也這樣說他，“他們認為我是一個老家伙了，我也不知道現在該怎么讓年輕的商界人士聽我講話”，但是“我是一個憤世嫉俗的天主教徒，我的人生很像西部片里的克林特·伊斯特伍德。他走到一個小鎮，殺死一批壞人，我走入一家公司，殺死一批錯誤的理念。但是世界并沒有改變，他離開小鎮后，壞人又會出現，我離開公司后，錯誤的理念又會東山再起。”

    因為，“改變人們的固有觀念很難，找到一個好的解決方案并不難，真正難的是把這個方案推銷出去”。

    問：在互聯網時代，品牌的形成、老化速度都在加快，在中國的80后、90后人群中甚至出現了反品牌，甚至是反大品牌的趨勢，您怎么看待這一現象，這對定位理論有什么沖擊？

    杰克·特勞特：年輕人可能更憤世嫉俗、更有自己的思想、更拒絕別人的推銷，但這并不意味著他們完全反對品牌。他們只是不容易接受別人喜歡的品牌，每一個年齡段都有他們自己喜歡的品牌，他們可能不承認但的確存在。

    互聯網上能否誕生品牌，我持保留意見。互聯網只是一個工具而已，你可以利用它進行分銷、銷售，但至少在美國大家還不太清楚怎么樣利用互聯網進行營銷最好，90%市場營銷的錢還是投在傳統媒體上。因為最好的營銷事實上是在講一個好的品牌故事，讓消費者了解我的產品與眾不同之處，但在網上很難講這樣的故事。

    淘寶也好、EBAY也好，本質上是一個分銷渠道，互聯網的進入門檻太低了，即使你在一段時間內成功，你的模仿者、競爭者很快就會出現，別人怎么才能找到你？需要品牌。門檻很低怎么辦？只能什么都賣。兩者是矛盾的，很難找準品牌定位。

    認為網店就是解決方案的人，是不夠明智的。我的建議是多觀察他們一段時間，過一兩年再看看他們這些網店是不是還活著。如果他們正在努力在網上營造品牌，推廣屬于自己的品牌故事，我只能祝他們好運。

    問：您怎么看待中國企業全球化，是先品牌全球化好，還是先市場全球化好？

    杰克·特勞特：我不是足夠了解中國企業，但我認為還沒有一家中國企業真正具備全球化的實力，如果他們認為自己有這個實力我要置疑他們，到底他們的品牌故事是什么樣的，他們的實力是多少，然后才能做出一個判斷。也許有吧，但是我不知道。

    我曾經跟恒安紙業的老板聊過，他問我恒安是該走向全球還是只看國內市場，我告訴他應該先把國內市場做好，因為恒安的人力、技術、資源、品牌和資本都與國外著名品牌有很大差距，跟這些強手競爭將會非常非常困難，除非恒安非常與眾不同。

    吉利買了沃爾沃，我覺得是非常好笑的一件事情，我還聽說中國有企業要買悍馬，這簡直是一個最愚蠢的想法。先做好國內市場，別讓國外巨頭打進來，在國內市場把自己的品牌打造的更強大，這是我的一個忠告。


    問：但是中國還是有一些有一定實力進軍國際市場的企業，比如華為、聯想、青島啤酒，以及一些銀行企業，您怎么看他們？

    杰克·特勞特：華為我不是太了解，我認為要看未來市場到底有多大。聯想本質上還是個中國企業，并沒有真正的做到國際化。他們收購了IBM PC，把它改名叫聯想，但是在美國市場可以說這個品牌完全消失不見了，在美國大家談到電腦就是惠普啊、戴爾啊、蘋果啊，所以我覺得聯想并不是在全球范圍內領先的公司。

    聯想收購IBM后其實是有機會創新的，但沒有抓住扭轉命運的機會，因為它沒有最好的差異化，所以只能追求最好的價格。聯想在全球市場都是在打價格戰，這是妥協的結果，但沒有辦法。因為如果我要進軍全球的話，必須在某個品類里做到世界前三，而第一、第二聯想連想都不要想。但這種打價格戰的生存恰恰掩蓋了他的戰略定位機會，也加大了今后戰略定位的成本，很容易產生路徑依賴，難以回頭。

    我不知道青島啤酒賣得怎么樣，一個中國啤酒讓它走向世界，你要知道大家了解中國不是因為他有啤酒。德國、荷蘭、墨西哥，人們想起啤酒會想起這些國家，還有一些區域性小國家啤酒也做得不錯，你怎么讓大家相信中國人也會造啤酒這個比較難，因為國際市場根本就不相信中國還會造啤酒這個事實，找到一個合適的定位和賣點非常難

    吉利也是，收購沃爾沃短期來看對吉利是一個好事，它可以在中國賣沃爾沃，但是在中國市場之外會非常難。一般來說，只有當品牌做得不好了才會賣給你，未來總是不可預知。沃爾沃的賣點是安全，他們車看起來像坦克一樣，在安全方面有很好的創新，現在問題是怎么繼續保持安全性、保持創新，新的安全方面的革新來自日本、德國，吉利能超越這些國家的企業嗎？特別是在國外市場，多少人可能會買一個在中國制造的沃爾沃呢？我認為吉利應該繼續把沃爾沃總部放在瑞典。

    銀行業更是如此，大家普遍不認為中國銀行業做得很好。沒錯，你們的銀行中很多是世界500強，全世界都知道中國人有錢，但它們都是國有，而國營企業走向全球化是很微妙的一件事。更何況，金融危機以后銀行業本身名聲就不好。

    打造一個國家的形象是很微妙的事情，人們對中國根深蒂固的概念就是制造，打廣告、提口號并不能改變這一形象，必須要有真正強大的實力、品牌，以及真正的創新。歸根結底，全球化首先要樹立一個認知，讓消費者認知你這個品牌或者國家，讓他們覺得你符合他們的聯想。但不幸的是，我至今沒有看到中國政府所謂的國家品牌，中國花大力氣在做國家形象，也請了廣告公司，但我認為并沒有實際意義。日本走向全球的時候，真正讓世界感到震撼的是本土品牌的成功，比如索尼、松下、豐田；韓國也一樣，他們有三星，造船業也在全球數一數二，但中國我現在沒有看到。

    問：中國有家企業叫騰訊，它是全球市值第三的互聯網企業，僅次于Google和亞馬遜，注冊用戶數超過十億。還有百度、阿里巴巴等知名互聯網企業，它們在國內打敗了來自國外的競爭對手，現在也在走向國際化。在您眼中，他們也像聯想、吉利國際化一樣是一個笑話嗎？

    杰克·特勞特：我沒有辦法回答這些問題，我聽不懂這些企業，我根本不了解他們，我認為最重要的是他們是否知道自己為什么要走向世界。

    中國企業要走向國際化，應該更強調有中國特色和品牌傳統的行業，比如說瓷器和中藥。這兩個行業有幾千年的歷史背景、文化傳承，是可以走向國際化的。然后需要找一些熟悉目的國市場、分銷渠道的人幫你制定出戰略和相應的商業計劃，帶你們進入目的國市場。

    問：我感覺您精英主義的立場很強烈，所以我想問問你怎么看微博這樣的新興傳媒工具，因為它解放了很多傳統草根的力量，釋放了傳統上沉默的大多的表達欲望，您怎么看待它？

杰克·特勞特：我可能是從精英角度考慮，我也許太老套了，但我相信微博也好、SNS也好，都無法成為一個打造品牌的平臺。講好一個品牌故事有四個重要的步驟：1我在哪里競爭；2我跟別人不一樣在什么地方；3怎么證明我跟別人不一樣，不能隨便說；4我怎么告訴別人我跟對手不一樣。

    它們只是工具，用得好當然可以錦上添花，但它們沒有辦法讓我講一個故事，打造一個品牌。互聯網上有太多的垃圾信息，人們只不過是發泄，那只是噪音而不是什么所謂的聲音。微博、SNS上你可以措辭不當，但做品牌戰略你必須要有一個特別準確的詞，比如說寶馬是忠實的駕駛機器，ZARA是低價高品質的時裝品牌，但你沒法在SNS和微博上做到這一點。


    問：您認為您一生最大的成就是什么，最大的教訓是什么？

    杰克·特勞特：最大成就是定位理論，最大教訓則是“改變人們的心智是非常困難的”。我以為我可以改變人們的想法，但很多時候都是徒勞無功，每個人思維系統都是獨特的，很難被改變，即使你是對的。如果你的老板給你這樣的任務，我建議最好別干。

    所以人要有原則，但要做好靈活應變的準備，不能僵化到一成不變。