在過去的30年間，隨著生產力的不斷革新，市場上的產品極大豐富，隨著商業環境的變遷，消費者擁有了更多的選擇權和話語權，企業經營的重心理應從產品導向轉移到消費者導向。然而很多中國企業依然停留在產品導向的思維層面，忽略了品牌經營。  

企業在經營的過程中，總有一些基本的概念在指引著企業前進的方向，在《兩小時品牌素養》一書中，鄧德隆先生為我們講述了七個中國企業最常見的根本假設，一針見血地道破當下企業存在的經營弊端。

第一，品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求。源于菲利普·科特勒教授對營銷學的基本定義：企業最基本的功能是營銷，而營銷就是通過交換滿足顧客需求的活動。我們不妨看一個例子，康泰克PPA事件后，整個感冒藥市場出現了重新洗牌的機會。海王藥業通過大量的市場調查發現，消費者對于感冒藥最大的需求是療效快，為了滿足這一需求，海王推出了銀得菲這一品牌。然而在市場上的大規模投入并沒有換來預期的回報。如果企業的經營活動建立在一個錯誤的假設之上，一旦這個假設過時或者不成立了，那么所有的后續動作都不會有結果。

第二，更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出。聯想也曾經秉持過這一理念。當年決定進入手機市場時，楊元慶總裁回答記者“聯想進入手機市場的優勢”時，提到了以下三點：“第一是聯想的品牌優勢，第二是聯想的團隊，管理優勢；第三個是資本上的實力。”這樣有錢有人又有品牌的手機似乎沒有理由做不好，迄今為止，這個經營了十幾年、賣掉幾億部的手機，似乎也沒有給人們留下太多印象。

第三，企業形象和品牌形象是促進銷售的核心力量。現在大家都喜歡談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業形象，這源自在發展中市場、新興市場學習到的經驗。良好的形象可以帶來一種品質上的保證以及品牌的喜歡度。基于這一假設，TCL耗費巨資，推出了《馬語者》廣告：一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。TCL的這個廣告，大部分的廣告費都浪費掉了，當市場環境、競爭環境以及消費者在不知不覺中發生改變時，企業很難在第一時間感知到這些變化，最后就容易出現“溫水煮青蛙”的現象。

第四，品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力。這是中國企業最喜歡的做的事情了——娃哈哈品牌下的產品包括飲用水、酸奶、童裝、八寶粥、營養液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、果汁……品牌資產被嚴重稀釋，品牌競爭力脆弱如泡沫。所幸，它的可樂啟用了新的品牌，因此逃過一劫。此外小天鵝洗衣機成功后推出了空調；格蘭仕微波爐成功了之后推出了空調；茅臺有啤酒、紅酒、威士忌等……當品牌在消費者心智中造成混亂后，競爭對手就有了可乘之機。

第五，做大規模才能增強企業競爭力。這被許多企業看成是天經地義的道理，壯大規模才能增強企業的競爭力。特別是加入WTO之后，中國企業將和巨無霸級的世界企業同臺較量。想要與狼共舞，必須自己先變成狼，于是紛紛擴張至多領域，希望借此增強抵抗風險的能力。壯大規模真的能增強企業的競爭力嗎？長虹和海爾的多領域擴張是成功模式嗎？

第六，追求日韓的成長模式，或用標桿法定點趕超。春蘭集團就是一個典型的模式，感覺更像是一個小三菱或者小三星。大多數企業都在自覺或者不自覺地把所處行業的國際領導者加以剖析，然后量化成自己的標桿進行趕超。這就好比一個嬌小的姑娘一定要練成施瓦辛格的樣子，是怎么也練不成的，因為基因不同。

第七，產業的發展方向是走向融合。中國企業認為3C融合是行業發展的必然走向，各大企業也的確開始了聲勢浩大的行動。TCL、康佳、海信、海爾等莫不如此。以當前的視角來看，這些企業大體上都遭遇了滑鐵盧。