品牌定位的關鍵：研究心智

作者：杰克·特勞特 鄧德隆

          這一次我們在北京、上海、長沙、廣州四地進行了巡回演講，現場反響的強烈程度，使我們意識到定位理論對中國企業的迫切性需要，在接下來的文章中，我們將就演講中的一些要點，以及互動中企業界所迫切關心的問題做出專題的講解。這一期，我們為大家著重介紹品牌定位的基礎。

心智只能處理簡單的信息
　　首先，我們必須要知道有限的心智空間決定了我們不能裝載無限度的信息，所以我們的認知具有選擇性，而記憶庫則近似高度選擇過濾器，所謂為品牌定位，就是為了讓品牌闖過這個過濾器，讓心智接受。所以，我們常講：在傳播層面上，少就是多，舍就是得。但是，現實中的現象往往難盡人意，營銷人員喜歡談“融合”。融合，顧名思義是把幾項技術集為一體，產生具備更多功能的令人稱奇的新產品。看看當今的例子：多普達手機，實際上是一部集手機、傳真、電子郵件、上網、個人備忘記事本和支持鋼筆手寫的電腦。聯想新進推出的“數字辦公先鋒”具備打印機、傳真、掃描儀和復印機的功能。TCL前陣子力推的HiD 彩電，集電視與電腦與一體。
　　上面有哪一個會成功嗎？都不可能。它們都太過復雜，以致于人們一下子就被弄糊涂了。世界上大多數人到現在仍然不知道錄象機究竟是怎樣錄音的。前面這些企業的問題是沒有研究過營銷史，這又應了哲學家的話：“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍”。好吧，讓我們告訴以上企業他們的前輩曾為之捐驅的歷史：九十年代初期，AT&T 推出的EO個人傳播器，就是一部集手機、電子郵件、傳真、個人記事本和手寫電腦的“高科技”產品。甫一推出時，媒體一時歡呼聲眾，可惜對于消費者而言太過于復雜了。現在EO已消亡。聯想的數字化辦公先鋒的前輩是Okidata in Poc-it，結局也是一樣。至于電視和電腦的融合，那更是慘不忍睹，原因很簡單：人們拒絕混亂，珍愛簡單。他們恨不得無論什么機器，只要輕輕一按就可以讓它開始工作。這就是傻瓜相機為什么能在攝影這種極度專業的行業中普及化的原因。
　　首先，你必須要了解，信息是什么？
　　信息曾被定義為“減少不確定性”的東西，如果真是如此，那么現在的所謂“信息時代”其實是一個非信息的爆炸，充其量它只是一個數據時代。電腦黑客清楚一點，但他們不會告訴你，那就是網絡其實是一個未經編輯數據的海洋。沒有編輯、也沒有評論家或批評家的耕耘，網絡正日益變成未經過濾的垃圾場。可是，人們更相信大眾之所以會對信息厭煩，原因是缺少刺激物——一種欠載的信息。但是更多的情況表明，厭煩是由過度的刺激物或超載的信息引起的。信息就象能量，會幻散，退化成噪音，造成過剩，逐漸消亡。
　　復雜性正前所未有地控制著世界。幾年前，總統克林頓頒布了一份長達1342頁的《健康保障法案》，其中充斥著各種各樣復雜的、令人困惑的、過氣的概念和點子：地區聯盟健康計劃、獎金為基的理財計劃、過渡時期保險改革，和與COBRA續保的協調法案。一時激怒得美國人無不對這個法案白眼連連。
　　復雜的答案對任何人都沒有幫助。大多數經理人都希望獲取信息，因為區別決定和臆測，往往要通過信息來解決。 但是，沒有經理人愿意在一堆打印紙和報告中被活埋。一個叫Find/SVP的信息凈化社業務遍布世界20個國家，而且生意興隆，他們的座右銘就是“更少意味著更多”。Find/SVP把調研者訓練成用精確而不復雜的語言來回答問題，用幾頁紙，而不是幾個冊子。他們的口號是：“只給你需要知道的東西。”在為各種企業制訂了上千個定位方案的過程中，我們在“保持簡單”這個題目上進行了漫長而艱苦的探索。
　　我們向很多心理學家和行為學家請教，究竟心智是如何接收、儲存或是拒絕信息的呢？我們發現這些答案是成功定位的基礎。

心智模式之一：有限的心智
　　我們把自己吊死在一條布滿無關緊要之辭的繩索之下，縱身跳入各種媒體的引爆范圍，浸淫在毫無意義的標語里而不自知 。我們在演講中，只稍稍披露了以下幾組數據，想必你將和現場人員一樣被壓迫得透不過氣來：
　　●人類在近30年制造的信息比過去5千年的都要多。
　　●一個普通白領一年要用掉250磅的復印紙（相當于10年前的2倍。）
　　●Memphis Convention Bureau（曼菲斯會議署）的一個普通出版物夾幾乎重達2磅，里面有1本124頁的指引小冊、4個事實清單，5個背景資料，14本手冊，還有曼菲斯城的60萬居民每個人至少有一個字。（給曼菲斯的備忘錄：更少意味著更多。）
　　●如果一個英國孩子長到18歲，那么他/她已經看過14萬支電視廣告了。即使在發展中中國，在省級城市中每人每天平均也要接收1200條廣告信息。　
　　●1975年有300個網上數據庫，現在你會被7900個數據庫吞沒，這些數據庫包含有上十億字節的信息。（很快，人們將要因為 Encyclophopbia而求醫， Encyclophopbia，一種害怕陷入電子 Encyclopebia的恐懼癥。）
　　上面這些長信息會有一個進入到人們的心智中嗎？
　　從語言的角度來說，語言并沒有出現長足進步。舉個例子，英語現在大概有50萬個可用詞匯，比莎士比亞時代多出5倍。即便是這樣，一個普通的美國人只認識其中的2萬，而電視新聞報道的詞匯量限制在7千左右。其實，不論全世界任何語言，常人所使用的詞匯量只有3000左右。
　　從信息保存的角度上而言，一個在記憶研究上的先鋒人物發現，人們在24小時以內會忘掉80%他們學過的東西。（每一個臨時抱佛腳的學生對此應深有體會。）
　　從可獲取信息的角度上看，一些淹沒在技術數據的中科學家宣稱，做實驗的時間比查閱有沒有做過這個實驗的記錄所要花的時間還要短得多。

心智模式二：憎惡迷惑的心智
　　解決問題需要我們清除所有與之無關的信息，直接探觸到問題的實質。當《哈佛商業評論》采訪通用電氣的CEO Jack Welch（韋爾奇）的時候，杰克是這樣洞察這件事的：
　　“沒有安全感的經理制造復雜。惶惶不可終日、神經質的經理用厚厚的，錯綜復雜的計劃書和一張接一張的幻燈片來解決自打小時侯就已經知道的事情。真正的領導者需要的東西其實不多。人應當有其本有的自信心使自己變得清楚準確，確定組織里的任何一個人，無論職位高低，都能理解所要到達追獲的目標。但是做到這樣并不容易。”
　　“你想象不出做到簡單有多難，人們有多么恐懼要去做到簡單。他們擔心，如果 做到簡單，別人會以為他們頭腦簡單。當然，事實恰恰相反。思路清晰，思維堅深的人往往就是最簡單。”
　　蘋果的前任主席John Sculley也這樣說：“我們在工業時代就學會了怎樣使自己變得復雜。我認為越來越多人現在開始學習怎樣簡化自己，而不是使自己變得復雜。這是一個非常亞洲的觀念——簡單是復雜的最終表現形式。”
　　這也正是USA Today《今日美國》的觀點。把信息趨向簡化處理，微言大義。
　　對于憎惡復雜和混亂的心智來說，進入它的最好的方法是把信息簡單化。越簡單，你就越有機會突破噪音。一些最有力的營銷傳播計劃就集中在某一個詞上。（佳潔士：防蛀；沃爾沃：安全）
心智模式三：沒有安全感的心智
　　心智之所以缺乏安全感，是因為人們即使做購買這一簡單的事情都會有認知風險。行為科學家認為認知風險有五種形式。
　　金錢風險。（我可能是在浪費錢。）
　　功能風險。（它也許沒這么神奇，或者沒有說明書上說得那么好。）
　　生理風險。（它看起來有點危險，我可能會因此受傷。）
　　社會風險。（我的朋友會怎樣看我買著件東西？）
　　心理風險。（我可能因為買它而有負罪感，這樣做會不會有點不負責任？）
　　當人們自己拿不定主意的時候，他們往往會向別人求助，再下決定。這也是為什么專業傳播者至今仍認同最古老的傳播方式——認證書）。因為簡單，所以有效。證書會涉及缺乏安全感心智的幾重感情層面——虛榮心、嫉妒心和惟恐落后于眾人。智威湯遜的前任總裁Stanley Resor把它稱為“仿效精神”，他說：“面對那些在品味、知識、經驗等方面比我們優秀的人，我們無法不希望自己跟他們做一樣的事情。”以前，當羅馬尼亞皇后說她信任Pond’s（旁氏）冷霜的時候，她在Ladies’Home Journal上的雜志廣告收回了9400張贈券。針對缺乏安全感的心智，還有一個很好而且很簡單的方法，那就是領頭樂隊花車效應 “Bandwagon”。本來樂隊花車是一輛打扮得花枝招展的車，上面坐著吹鼓拉唱的音樂家們，走在游行隊伍的前面。今天它象征著任何能招引眾人爭先恐后跟在后面的潮流或事件。
　　民意測驗和專家顧問團可以為領頭花車增加權威性。本田阿庫拉：“連續八年被Car & Driver雜志上評為‘最佳車型’的車中，只有阿庫拉年榜上有名。”泰諾：“醫院使用泰利諾的頻率是任何含有布諾芬品牌的18倍。泰利諾是醫院最常使用的止痛藥。”
心智模式四：不會改變的心智
　　心理家Friedrich Nietzsche寫道：“人們對那些跟自己的經驗毫無關系的東西可以充耳不聞。”也就是說，我們只學那些跟已存知識有關的新知識。學習行為理論家把這種現象稱為“統覺”（Apperception）。統覺是把新知識新觀念跟舊經驗聯系起來的一種理解過程。當新觀念跟舊經驗掛不上勾的時候，你心智中的電腦就會這樣反應：“系統出錯。”
　　我們在演講中談到施樂試圖說服消費者，不會復印的施樂值得一買，結果幾十億美元付之東流。（沒有人會買施樂的電腦。）我們同時觀注到：聯想電腦正在重蹈施樂的覆轍，試圖改變消費者“聯想就是電腦：的心智，而推出了聯想手機，我們認為大家將有機會重睹施樂當年的悲劇，我們也在演講現場祝賀了戴爾、惠普、與康柏。正是聯想手機造就了他們顛覆聯想電腦業霸主的大好時機。
　　同時我們公布了大眾汽車想說服消費者大眾不僅僅是一輛象金龜車這樣小的、可靠的經濟車。也能生長大中型汽車的代價，1968年大眾只生產小型車時賣掉了五十六萬輛，而大、中、小型車都生產的1993年，卻只賣出四萬多輛，這真是一場災難。原因就在于想改變消費者對大眾車“小”的認知，沒有人能自大到可以去改變消費者的心智，即使世界第一品牌的可口可樂也不能。可口可樂想告訴世界他們有比“真正的可樂”更好的東西，最后賠了名譽又折錢。（沒有人會買可口可樂的新可樂。）
　　心智認知一旦建立，就很難對其進行改變了。舉個例子，大多數人以為日本電器更高級。調查者門把三洋Sanyo的標簽貼在一臺RCA的家用電器上，然后叫900個消費者把它跟真正的RCA產品做一個比較。結果76%的人認為那個貼著三洋標簽的RCA更勝一籌。正如Kenneth Galbraith曾經說過的：“當人們要在‘改變心智’和‘證明沒有改變的需要’之間選擇的時候，幾乎所有人都會選擇后者。”
心智模式五：會失去焦點的心智
　　綜觀歷史，大多數大公司和大品牌在消費者心智中都占有一個清楚的認知。
　　當布施啤酒公司Anheuser-Busch驕傲地宣布：“這瓶百威專門為你而釀！”的時候，消費者確切地知道它說的是什么。當美樂高品質生活Miller High Life和庫爾斯也這樣說的時候，消費者也有同樣的反應。
　　但是在過去十年里，百威在這個令人驕傲的家族名下已經擺上了15個新品種。美樂和庫爾斯大林也分別有14和11種。整個市場啤酒成海——普通啤酒、淡啤、生啤、清啤、冷釀啤酒、干釀啤酒和冰釀啤酒。現在說“這瓶百威專門為你而釀！”，就會引發這個問題：“你使說哪一瓶呢？”原本清晰的認知現在已經完全失去焦點。難怪啤酒之王（King of Beers）的追隨者已經門雀可羅。
　　公司們更愿意以經濟的眼光來看待他們的品牌。為了提高成本效率和信用，他們非常愿意對一個原本高度聚焦的品牌進行延伸，也就是說，用原本代表一定產品或概念的品牌延伸到代表兩個、三個或者更多的不同的產品或概念。
　　品牌延伸問題應該從心智角度上去看。你往這個品牌貼上越多的東西，消費者的心智就越容易失去焦點。雪佛蘭Chevrolet是什么？它曾經是美國有名的家庭房車。現在雪佛蘭是既大又小、既便宜又貴，既是跑車，又是轎車和卡車的怪物。當你是專家的時候，你就能在一個產品，一個利益點或是一個信息上聚焦。這個焦點能把你的公司把打磨得光芒照人，并把它推進消費者的心智。
　　多米諾比薩Dimino’s Pizza可以在“送貨到家”上聚焦，而必勝客就不得不說“送貨到家”和“店內用餐”。金霸王能以長壽命的堿性電池為焦點。永備既要說長壽命，還要說可充電和堿性電池。之后永備學聰明了，推出了勁量。品牌專做堿性電池，可惜太晚，早已被焦點明確的金霸王占盡先機。
　　嘉實多聚焦在其專為高性能小發動機備用的汽油上，而Pennzoil和Quaker State的使用對象是任何發動機。專家們甚至可以成為該品類的“屬類名”。施樂就是復印的代名詞。（“請幫我施樂這份東西。”）聯邦快遞也成了隔夜快遞的專有名詞。而3M的Scotch tape也是玻璃膠帶的代名詞。（我會把這個東西Scotch tape起來。）律師們對這類事情可是頭疼得很。但是，使品牌名屬類化是營銷戰爭的最終武器。只有專家才能做到。多面手可成不了屬類代表。沒有人會說，“給我一瓶GE的啤酒，”
品牌定位之道：簡單、 簡單、 簡單
　　這里的教訓意在說明一個簡單的道理——聚焦于一個概念上，并把它推入心智。
　　如果說找到一個簡單概念有什么竅門的話，那就是在編輯你那公之于眾的故事的時候，你必須要無情。懂得舍棄才真懂得擁有。
　　如果其他人也能說你要說的東西，放棄它；如果你它需要復雜的證明去分析，忘了它；如果它和認知不一致，避開它。
　　最后，千萬不要忽略顯而易見的東西。顯而易見的概念往往是非常強有力，因為對于消費者來說，它也一樣簡單明了。IBM因其產品線過長，所以被其它專家級對手擊敗，那么IBM的出路何在呢？當我們把IBM重新定位為“集成電腦服務商”時，再沒有比這更顯而易見的了，正是因其顯而易見，消費者才能透過這個簡單的概念重新認知IBM。這個昔日的藍色巨人，才憑此戰略成功轉型，重拾昔日的輝煌。
　　實際上，大多數好概念以后看來都是顯而易見的。有人向你建議一個好概念，一個簡單的策略，你就想：“為什么我們早沒想到這個呢？它太顯而易見了。”當你評判一個戰略好壞時，是否簡單是重要的標準之一。
　　創意專家，同時又是著書作者Edward de Bono說，這就象是登山，非等到爬上山頂往下看的時候，你才發現那條最好的上山路線。概念可能在事后顯得顯而易見。但是對正在爬山的人兒來說，它們是太不顯而易見了。
　　好了，我們這一次對心智的工作原理有了一定了解后，接下來我們將運用這些原理演繹品牌定位的過程。