麥肯錫戰略之誤
邁克爾·波特《什么是戰略》一文,論述了運營效益和戰略這兩個常被混淆的概念,并指出競爭的興起使得企業獲取績效的關鍵,從運營效益轉向了戰略定位。然而中國企業界普遍對戰略的認識還處于模糊之中,以致麥肯錫等國際管理咨詢公司也被視為戰略見長,其“戰略”觀念和做法廣受推崇。
不過,深入分析可以發現,“麥肯錫式戰略”實為運營效益的改善,只不過現階段吻合了中國企業提升運營的急迫需要,因而得到了“戰略性”重視。
就此剖析麥肯錫式戰略的本質及其應用,以破除一些影響廣泛的誤區,期望對中國企業迎接愈來愈激烈、國際化的競爭作出啟示。
麥肯錫戰略的本質:
以運營效益代戰略
結合中國的實際案例,更容易看清麥肯錫式戰略的性質。
在2001年之前,光明乳業是中國乳業的領先者,它連續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業,并使其銷售額實現50%以上的增長。2001年,為了在需求日趨興起的乳品行業最佳成長,光明聘請麥肯錫公司擔任戰略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產戰略”,讓光明只進行少量硬資產投資,通過輸出管理、技術和品牌-全球品牌網-獲取
利潤,自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。
渴望增長的光明,對頂級咨詢公司提供的“輕資產戰略”迅速付諸實施,數年中收購了30多家地方乳品企業,其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等,并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議。
“輕資產戰略”的結果,是光明利用自己的無形資產,獲得了奶源、生產和渠道資源,極大提升了企業滿足顧客需求的能力,在規模上實現了快速擴張。始料未及的是,新戰略縱然在企業內部運營管理上成果累累,卻忽略了外部問題的解決,不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能,因而沒有給企業帶來應有的業績。
舉例來說,光明入主江西英雄乳業后,對企業而言是收編了一支創造地方顧客的生力軍,但隨著英雄品牌的隱退,當地消費者卻紛紛轉向了競爭對手。據年報資料,2004年光明多家工廠出現虧損,光明乳業(涇陽)公司虧損287萬元,天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元,江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。
尤為嚴重的是,光明在外部遇到了障礙,產品滯銷,牛奶在保質期內賣不出去,致使某些地方產品竟然回爐再加工,或將產期標后以延長可售時間,這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產奶”危機。光明在很多城市的銷量立時暴跌,廣州下跌30%,鄭州下跌90%,長春下跌60%,A股上市公司股價也在半月內幾乎跌去20%。伴隨危機事件,人們同時發現了另一個事實:曾經一度全國第一的光明乳業,早已跌落到了行業第三位置。
就在光明忙著全國布局輕資產戰略的同時,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陸中央電視臺大做廣告,向消費者訴求“大草原”概念。這標志著它們在和國內其他大品牌競爭時,都想在市場中強調自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造,很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種“大草原出好奶”的區域聲譽,伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區隔出不同的市場定位,但已經將乳業領導者光明區隔為非草原、非自然的都市化和工業化奶。光明的“輕資產戰略”對競爭顯得束手無策,放任外部顧客的選擇力量,推動草原雙雄超越于自己之前。
可以看到,“輕資產戰略”改善了光明企業的運營效益,解決了企業內部如何控制、協調、管理以達至業務快速擴大的共性運營問題,但由于對外缺乏強有力的差異化定位,使得光明與行業對手競爭時無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰略咨詢,由于定位缺失,無法形成獨特的運營以創造差異化價值,也就僅僅止于運營效益的改善。
這種以運營效益代戰略的“戰略咨詢”,如若行業競爭貧乏,或者競爭對手離生產率邊界還很遠時,可以保證企業能更好地提供需求滿足,更佳地創造顧客。一旦競爭興起,特別是強勢競爭者出現,則企業在打通內部阻力而改善運營之后,自然會增加外部出口的壓力,結果讓企業在競爭不斷加強的商業環境中逐漸失去優勢,甚至爆發危機。
事實上,麥肯錫一直以來都是以組織架構和運營改善的咨詢在建立聲譽,扮演的是商業運營“智庫”角色,只不過太多的人混淆了運營效益和戰略的區別,錯將其咨詢當作了“戰略”。眾所周知的“兵敗實達”事例,實質就是企業當時在計算機終端、外設、軟件、PC、VCD、IT代理多頭發展缺乏戰略定位,而麥肯錫僅是以組織、流程的再造去改善其內部管理和運營,無助于企業解決外部競爭問題,結果致使企業多頭發展失利,同時也帶來了內部變革不能持續進行。
麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業部規劃”、“KPI”等企業運營課題,但往往被看作了“戰略咨詢”。
運營效益必要但不充分
波特指出,隨著商業的發展,企業在組織運營上雖然會不斷地推動生產率邊界外移,但競爭使得企業獲取績效的關鍵,從內部轉向了外部。基于外部市場競爭確立定位,再引入內部作為戰略核心,戰略定位日益成為企業經營成功的關鍵。
“戰略”一詞,其語根源于希臘的“軍隊”一詞。雖然戰略觀念已是古已有之,但“戰略”這個詞正式使用也就兩百多年。18世紀時法國戰略家梅齊樂在其名著《戰略理論》中首次使用“戰略”一詞,并把它界定為“作戰的指導”,指“驅動軍隊抵達決戰地點”。此后這一定義基本上被固定下來,并譯介到法文之外的世界。
1950年代,艾爾弗勒德·錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰略引入到商業中的研究,并于1960年代初出版了《戰略與結構》一書。該書就象梅齊樂的《戰爭理論》一樣,第一次在商業領域中使用并定義了戰略一詞,即:戰略是決定企業的基本長期目標,以及采取行動和分配資源以達成這些目標。保留了“驅動軍隊抵達決戰地點”的兩重要義——選擇決戰地點,和驅動軍隊抵達。
由于1950年代總體上處于需求旺盛的階段,企業間的競爭并不激烈,另一方面大型組織興起,企業界的生產率邊界增添了新的決定要素,從而使企業的內部運營效益與管理成為了頭號挑戰。舉例來說,富可敵國的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式,只有一群助手而缺乏一個擁有決策權的高層班子,從而由輝煌走向衰落。直到福特的孫子上臺,仿效通用汽車搭建了一個高層班子,才挽救了福特。從老福特的邏輯來看,因為企業從小到大都是“我的”,當然只有他才有能力和資格承擔決策責任。至今已成常識的所有權與經營權分離,在當時還是管理運營上的全新課題。
福特例子表明,企業的生產率邊界還很窄,有待大大拓寬。正因如此,1950年代內部運營才是組織顯然的重心,錢德勒本人亦將他的書最初命名為《結構與戰略》。只是到了60年代成書時,形勢發生了變化,編輯覺得似乎應該強調戰略更為重要,因此才將戰略又放在了結構之前。
1960年代中期,隨著競爭的增強,彼得·德魯克首先發現企業已不能靠內部的運營效益致勝,他在1964年推出了專著《成果管理》。著作著重論述,戰略就是定義外部成果,“企業內部不存在利潤中心,只存在成本中心……成果既不取決于企業內部任何人,也不取決于企業控制之中的任何事,成果取決于企業外部。”至此,商業中才有了第一本真正意義上講述戰略的書。德魯克自己強調:“就我所知,有組織地描述企業主管的經濟任務的嘗試,本書當推第一本,在通向建立有關企業經濟績效的學科的過程中,本書當稱作艱難的第一步”。
雖然還沒有成熟到直接啟用“定位”一詞,但該書還是清晰地闡述:“除非有這樣一個核心,否則企業中的人們就很快失去共同語言,管理層本身也將失去耳目,辨不清什么才是相關的配稱,因而不能做出正確的決策。”書中進一步指出,戰略的真正標準在于市場競爭的差異性,“經濟成果是差異的結果”,“利潤是對在有意義的領域作出了獨特或至少是與眾不同的貢獻的報酬”。
1960年代末,隨著商業競爭興起,杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念,用以界定企業經營要創造的外部成果,企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位。在此基礎上,隨后的邁克爾·波特著重論述了市場定位與運營配稱的關系,商業中的戰略概念及內涵得以被完整定義。
與此同時,麥肯錫商業運營“智庫”的角色卻并沒有隨之改變。一方面,新商業時期受益于科技和管理創新,電腦和互聯網等信息技術日益發達,外包、流程再造、變革管理等管理技術屢被發明,企業需要學習最佳實踐以跟進生產率邊界的拓展,不斷改善運營效益是商業存在和進步的要求。另一方面,對每個企業戰略而言,戰略定位一經確定,運營改善是持續性的,自然會成為企業日常經營活動中的著力重點。兩者使得管理咨詢公司既有的“運營效益”業務日益發展,沒有必須變革的需要。
缺乏戰略,競爭優勢無法持久
對中國而言,大部分企業管理尚未成熟,內部運營仍然還很重要而且水準較低,此時援用西方先行企業的最佳實踐,短期看來會有立竿見影的效果,這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內市場的商業競爭正不可阻擋地興起,市場國際化亦將當今全球的競爭引入到中國,本土企業僅憑運營效益已完全不足以駕馭現代商戰,這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。
由于中國市場目前需求巨大,跨國公司在本土的發展步伐亦未充分邁開,中國企業的運營效益改善,眼前會帶來組織效率與業務績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業對戰略的需要,會致使企業不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰地點,發展出優勢定位,最終伴隨競爭興起,不但以前的收益將逐漸回吐,而且很可能已徹底失去發展有利戰略的時機。
中國家電業是最積極請管理咨詢以提升運營的例子,而且憑借人力成本和制造優勢,很長時間以來是國內產業擊退跨國公司進侵的榜樣,以致隨后的手機業及汽車業常常以之來堅定自己的信念。但除格力等極個別有獨特戰略定位外,各家企業均推出多樣化產品和采用相同的營銷方式展開競爭,其結果是戰略趨同帶來不盡的價格戰,在運營效益提升的同時企業所獲利潤反而降低,“零和競爭”限制了每一家的發展。
長虹在1997年凈利潤就高達26.1億元(聯想2005年凈利才11.2億港元),這源自其基于品類的“彩電”定位。但從1997年底它推出空調實現騎墻運營以來,營收不升反降,利潤開始連年大幅下滑:1998～2000年分別跌至17.4億元、5.25億元、2.74億元,2001年凈利潤僅為8,400萬元,02、03年稍為回升至1.76和2.06億元,04年則驚爆巨虧36.81億元。同樣典型的例子,小天鵝原本是中國家電業中“洗衣機”的領導者,在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵下推出了小天鵝空調,于是使原有定位很快被破壞,曾經似長虹一般的輝煌也相應地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業在內,近年來,中國家電企業普遍提升了內部管理的運營效益,但也由于普遍缺乏戰略定位,在競爭中集體走向了困境。
另有日本的前例可供鑒戒。1970、80年代,日本企業發起運營效益革命,取得了巨大的成本和質量優勢,憑此在商業中橫掃全球。但即使其在運營上如此領先,由于企業間很少確立差異化的戰略定位,它們在競爭日趨激烈的1990年代迅速衰落,將優勢交給了更強調戰略定位的美國企業。
舉例而言,同為日本企業的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋,它們毫無各自的“決戰地點”可言,提供幾乎完全相同的產品種類,運營管理做法和技巧也大同小異,但1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元,凈利率僅有0.1%。與之相比,雖然電腦硬件行業競爭尤為激烈且平均利潤很低,但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達132億美元,凈利率6.2%。在美國利潤遠遠高得多的同類企業包括微軟、英特爾、思科、IBM等等,它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網絡產品”、“集成電腦服務”為決戰地點,無一不具有鮮明的戰略定位。
營運效率如何轉化為實際業績?
也不妨從戰略定位角度再來審視實達和康佳。當時實達是年營收十多億元的企業,正面臨多處騎墻的戰略風險,而且每個領域均有強勢競爭。如若實達就此選擇好一個決戰地點,將自己定位于已取得領先地位的“計算機終端”(顯示與輸入器件,包括屏顯、鍵盤、鼠標),集企業所有資源配置于既有的成功上形成追擊,那它將很有機會側擊聯想,在IT業建立起主流企業地位。事實是,實達即使后來資源分散和陷入虧損,其主業也還發展不錯,而計算機終端一直是企業的支撐性業務。
康佳則更有機會,其時長虹、TCL均騎墻黑白家電多領域發展,居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機集力于“彩電”作為決戰地點而取得定位領先,則如今可以從容引領行業向平板、液晶升級,潛力和前景將比格力(以“空調”為決戰地點)要大得多。可惜的是,當時也處騎墻的康佳,因手機短期獲利恰恰掩蓋了戰略風險,當手機業整體運營能力提升和競爭加劇時,康佳手機即使再退出也因持續發力對企業既有定位造成了深度破壞,致使企業在彩電領域失去了最佳戰略機會。
再回到光明乳業。光明是保鮮奶發家的,早在1992年,就從法國引進了牛奶保鮮概念,并首先在國內實行乳制品“冷鏈保鮮”,已建立了一整套完善的冷鏈系統。但在麥肯錫“輕資產戰略”中,并沒有在全國競爭興起之時,發展基于“保鮮奶”品類定位的戰略,建立起競爭優勢,反而在擴張中追求騎墻。
如今,光明雖然在整個液態奶品類屈居蒙牛、伊利之后,但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰略定位,并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰略取舍(達能酸奶既然已經交由光明管理,完全可以讓達能去引領酸奶市場),那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰略強勢轉化為“不新鮮”弱勢,這就是戰略定位通過選擇決戰地點創造競爭優勢的方式。
或許會有疑問:保鮮奶的市場足夠大嗎?這忽略了商業和戰略的兩個基本原則。
其一,企業存在的目的就是創造顧客,任何市場的形成都不是必然而是偶然,而且均和一個專門的開創性企業密切相關(例如可口可樂公司開創出可樂市場,戴爾開創出直銷電腦市場)。光明當時的領先地位非常有利于它將品類做大;
其二,戰略的本質即是在特定領域獲得主導權以避免出現競爭弱勢,定位領域是企業賴以生存的根本,失去主導權的企業只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難。由此,光明必須要有一個定位據點。
事實上,奶是易變質食品,蒙牛和伊利來自大草原,其產品通過長途運輸供應到較遠的城市,只能經過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶,這犧牲了牛奶的新鮮和營養。光明以保鮮奶為定位,巴氏消毒能夠有效保持產品新鮮和營養,有巨大的差異化價值。實際也正因如此,保鮮奶市場即使在缺少專門企業開拓的情況下,潛力已突出顯現,以至蒙牛和伊利冒著運營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領域建立定位,就能有效遏制對手的沖擊,特別是在自己還是領導者之時,最容易地建立起好奶講求新鮮的標準。只有這樣,光明才可以確保內部運營效益產生的成果轉化為實際業績,也只有整合于特定定位下的運營配稱之中,麥肯錫“輕資產戰略”才可能真正為光明所用,創建出外部競爭優勢。
商業全球性步入新競爭時期,戰略必須以定位為先導才能產生 績效。戰略之前問定位,這是對中國企業和麥肯錫式戰略的要求。
以組織、流程的再造去改善其內部管理和運營,無助于企業解決外部競爭問題。
戰略趨同帶來不盡的價格戰,在運營效益提升的同時企業所獲利潤反而降低。
