成就領(lǐng)導(dǎo)品牌的“簡單”秘訣

       “創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，你聽過多少象這樣的陳腔濫調(diào)了，表現(xiàn)優(yōu)越感是一回事，事實(shí)是另外一回事。事實(shí)是成為領(lǐng)導(dǎo)品牌比保住領(lǐng)導(dǎo)品牌要難得多而又多。從1923年至今的八十年里，美國的25個(gè)與生活息息相關(guān)的行業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)品牌幾乎沒有變過，只有三個(gè)品牌喪失了領(lǐng)導(dǎo)地位。恒久不變是好處之一，領(lǐng)導(dǎo)者還有比跟近者溢價(jià)高的好處，即使產(chǎn)品是一樣的，甚至不如跟隨者，但這個(gè)重要嗎？各種好處都屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌。連記者也要討好領(lǐng)導(dǎo)者，你想他如果要寫一篇關(guān)于可樂的報(bào)導(dǎo)，不去請可口可樂的人員喝杯咖啡行嗎？所以，我們在各種場合都要反反復(fù)復(fù)地告訴企業(yè)人：營銷的終極目標(biāo)就是取得類別的領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)地位，既然如此重要，想必是企業(yè)人全力以赴要去爭取的吧，事實(shí)不是這樣的。恰恰相反，太多的企業(yè)一旦在某個(gè)領(lǐng)域取得一定地位之后（當(dāng)然離領(lǐng)導(dǎo)地位還有距離），就草草率率地進(jìn)入了一個(gè)新領(lǐng)域，理由是舊領(lǐng)域的投入產(chǎn)出效率不合算。“邊際效益遞減”是這類企業(yè)的常用辭。尤其是在發(fā)展中國家，因?yàn)橛懈哧P(guān)稅壁壘，國際競爭程度不高，短期看來通過進(jìn)入新領(lǐng)域帶來的企業(yè)成長立桿風(fēng)影，從而造成一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路。當(dāng)?shù)诙€(gè)領(lǐng)域又取得一定份額而增長放緩時(shí)，便自動(dòng)誘發(fā)企業(yè)進(jìn)入第三個(gè)領(lǐng)域，最致命的是，這類企業(yè)往往用現(xiàn)成的品牌延伸新領(lǐng)域。這樣的企業(yè)，不論規(guī)模多大，也是不堪一擊的。因?yàn)樗辉谌魏我粋€(gè)品類中擁有主導(dǎo)權(quán)。隨著競爭的加劇，他在各個(gè)領(lǐng)域都將被專家級對手狠狠狙擊，從而出現(xiàn)全線救急的狀況。韓國的大宇就是這樣的企業(yè)。日本這樣的企業(yè)也是隨處可見。中國正在重蹈日韓模式的覆轍。孫子說：“故不盡知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有當(dāng)你充分了解到不具領(lǐng)導(dǎo)地位的災(zāi)難時(shí)，你才會(huì)對取得領(lǐng)導(dǎo)地位，有近乎宗教般的虔誠。而這恰恰是本文的前提，沒有這個(gè)前提，我敢保證你會(huì)中途卻步的。

    如果你堅(jiān)定了要做領(lǐng)導(dǎo)品牌的信仰，那就簡單了，現(xiàn)在讓我們告訴你：要成為領(lǐng)導(dǎo)者，只需找到你可以領(lǐng)導(dǎo)者的地方，奮力前進(jìn)就行了！——這就是我們要告訴你的成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的全部秘訣。說簡單的確是無比的簡單，要說容易那就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。聯(lián)邦快遞(Fedex)在剛進(jìn)入貨物空運(yùn)市場時(shí)就沒能做到這一點(diǎn)，它和領(lǐng)導(dǎo)品牌愛瑪利(Emery)提供的服務(wù)完全一樣：一夜送達(dá)，兩夜送達(dá)，大包褒，小包褒。換言之，它沒有一項(xiàng)服務(wù)能占居領(lǐng)導(dǎo)地位，這就難怪它虧得一塌糊涂了。好在聯(lián)邦快遞的總裁是個(gè)上過前線的軍人，他明白戰(zhàn)爭中集中兵力，取得絕對優(yōu)勢的重要性。這樣，他就舍棄了所有的服務(wù)，　而將全部精力集中于“隔夜送達(dá)的小包褒”業(yè)務(wù)上。換言之，他找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方。幾年之后，聯(lián)邦快遞就超過了愛瑪利，甚至利潤是愛瑪利的兩倍還有多。

星巴克成功的故事背后……

    現(xiàn)在談?wù)撔前涂怂坪跏呛軙r(shí)髦的一件事，那么星巴克熱鬧背后的門道在哪里呢？讓我們來為你揭開霍華德·舒爾茨的發(fā)家秘史。

    在美國，每一個(gè)小鎮(zhèn)都有一家咖啡店。在大城市就更不用說了。紐約和西雅圖的每一條街上你都可以找到一家。然而，這不是要點(diǎn)，要點(diǎn)在于你走進(jìn)咖啡店之后，你可以找到的東西五花八門，有三明治、冰淇淋、熱狗、薄煎餅、松餅、漢堡，有早餐、午餐、晚餐，當(dāng)然也還有咖啡。有一天霍華德·舒爾茨坐在西雅圖的一家咖啡廳里，忽發(fā)奇想：如果我要是開一家專賣咖啡的店來和這樣的咖啡店競爭，那一定可以在賣咖啡這個(gè)單項(xiàng)上拿到冠軍。對極了！他找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方。十五年過去了，星巴克被2002年9月的《商業(yè)周刊》列入了全球100大品牌之一。霍華德的故事啟發(fā)了一位叫做佛瑞德·德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通過成為賣咖啡的領(lǐng)導(dǎo)者而發(fā)財(cái)，我為什么不能如法炮制呢？這位仁兄從此開了一家三明治專賣店，只賣潛水艇三明治（Submarine Sandwich）。這就是Subway的故事，他通過聚焦成為三明治類別中的領(lǐng)導(dǎo)者也大發(fā)利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他個(gè)人的純收入，結(jié)果還真令不少人眼紅。1990年，賺進(jìn)2700萬美元；1991年，3200萬美元；1992年，4200萬美元；1993年，5400萬美元；1994年，6000萬美元。不知這串?dāng)?shù)字能否激勵(lì)你奮起而行，注意：首先要找到你可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，然后是義無反顧地行動(dòng)。

發(fā)展中國家與生俱來的優(yōu)勢

    你也許發(fā)現(xiàn)了，這種方法非常有利于后進(jìn)者。這也是廣大的發(fā)展中國家與生俱來的優(yōu)勢與機(jī)會(huì)。優(yōu)勢是你沒有先行者雍腫的包袱，你可以藉由凝聚焦點(diǎn)，在大企業(yè)的某個(gè)環(huán)節(jié)中取得優(yōu)勢而成功。格蘭仕就是一個(gè)好例子。通過集中從而取得微波爐領(lǐng)域中的主導(dǎo)地位，可惜格蘭仕忘其成功之道，又以格蘭仕品牌進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，這真是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略。空調(diào)領(lǐng)域已有格力凝聚了焦點(diǎn)。目前看來，格力似乎找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，那就是做個(gè)空調(diào)方面的專家——中國家電的出路正在這里，不是要你像美國的咖啡店一樣，大而全系列供應(yīng)，而是要學(xué)習(xí)星巴克與(Subway)一樣，聚焦到你可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，奮力前進(jìn)。創(chuàng)維退出電腦行業(yè)后，將是中國最有前途的彩電品牌。現(xiàn)在有一種流行的論調(diào)是：中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)，不可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種似是而非的“看法”。不明白營銷的本質(zhì)是一場心智之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品戰(zhàn)與技術(shù)戰(zhàn)。當(dāng)你取得市場主導(dǎo)地位之后，消費(fèi)者自然會(huì)“認(rèn)為”你的技術(shù)就是一流。通用汽車的技術(shù)人員寫成的《晴日可見通用汽車》一書中說出了一個(gè)鮮為人知的事實(shí)，在通用汽車的歷史上，只有1939年和1949年有過兩次技術(shù)上的革新，其它所有的汽車革新技術(shù)都是福特與克萊斯勒的貢獻(xiàn)。技術(shù)落伍的通用影響了他的領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？答案是當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你自然就有利潤去發(fā)展技術(shù)，也最有錢去建立起消費(fèi)者對“技術(shù)”的認(rèn)知。十年前諾基亞有引領(lǐng)全球的通信技術(shù)嗎？別扯了，說芬蘭加工海洋魚的技術(shù)還湊合。事實(shí)上，諾基亞是一個(gè)老態(tài)龍鐘的恐龍企業(yè)。又是造紙，又是橡膠還有電腦，當(dāng)然也有手機(jī)，是奧力拉看出了諾基亞的病根所在——沒有一個(gè)行業(yè)可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。這樣，當(dāng)他出任總裁后，就開始凝聚焦點(diǎn)，確立了要成為領(lǐng)導(dǎo)者的單個(gè)領(lǐng)域——移動(dòng)電話。今天，有誰還會(huì)質(zhì)疑諾基亞的新技術(shù)呢？通過收縮戰(zhàn)線，凝聚焦點(diǎn)，諾基亞只用了十年時(shí)間就成了歐洲第一，世界第六大品牌。（見《商業(yè)周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一舉超越了歐洲的老牌公司如西門子及石油大亨BP公司。發(fā)展中國家就從諾基亞的神奇崛起中學(xué)習(xí)到更多才行。畢竟通用電氣公司是不可能做一個(gè)只做燈泡的公司，這是領(lǐng)先者的包袱，正是后進(jìn)者的優(yōu)勢，很遺憾，能充分看出并利用好這一優(yōu)勢的企業(yè)并不多見。

細(xì)分人群也有成為領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)

    還有一個(gè)方法可以幫助你找到可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，那就是細(xì)分人群。可口可樂是可樂界的老大，那么百事可樂該如何做呢？成為年青人的領(lǐng)導(dǎo)品牌。耐克是運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)導(dǎo)者，耐克在運(yùn)動(dòng)員和團(tuán)隊(duì)贊助上無人能比。從邁克爾·喬丹到泰格伍茲·桑普拉斯這些巨星，到世界各個(gè)角落的大小賽事，從13所美國重點(diǎn)大學(xué)到3個(gè)國家橄欖隊(duì)與20個(gè)國家足球隊(duì)，無數(shù)個(gè)俱樂部。總之，只要有運(yùn)動(dòng)明星的地方，就有耐克。面對如此強(qiáng)大的對手，又該如何與之競爭而又要成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？布魯克斯(Brooks Sports) 就干得很漂亮，他把焦點(diǎn)集中于“真正的跑步者”身上，只有跑步比賽的明星才能成為他的代言人，象劉易斯與約翰遜這樣，只有跑步圈子中響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋锊拍艿玫讲剪斂怂沟拿赓M(fèi)運(yùn)動(dòng)鞋。這樣布魯克斯找到了一個(gè)可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)域“跑步運(yùn)動(dòng)鞋”。他是如此的成功，以至于你很難想象2000年他的廣告投入才75萬美元。麥當(dāng)勞是快餐業(yè)的老大，那么，要如何在這樣強(qiáng)大的對手展開競爭呢？遺憾的是漢堡王一直跟在麥當(dāng)勞的后面，亦步亦趨，并聲言自己的食物比麥當(dāng)勞更好，服務(wù)的速度更快。這些策略都有打不到要害。我們曾經(jīng)告訴過漢堡王，把兒童世界留給麥當(dāng)勞，而主攻成人，成為成人快餐的領(lǐng)導(dǎo)者。也許是答案太明顯了，以致于很難推銷出去。漢堡王最終因沒有實(shí)施我們?yōu)槠渲朴喌膽?zhàn)略而代價(jià)慘重。最后連企業(yè)也被出售了事。

做“第一”是成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳方法

    如果你一再地凝聚市場，最后實(shí)在找不到一個(gè)可以成為領(lǐng)導(dǎo)的地方。那又該如何呢？那我們要告訴你，這是所有情況中最好的一種，正因?yàn)闆]有了任何競爭者，所以你才是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。你找到了一個(gè)你肯定可以成為第一的地方。接下來要做的就是奮力開拓這個(gè)新品類。你將藉由此品類的成長而壯大。在Prince未出現(xiàn)前，世界上是沒有大拍面網(wǎng)球拍的。今天，Prince成了網(wǎng)球拍的絕對者，同樣，Callaway 帶給了高爾夫愛好者超大型長桿。因?yàn)殚_拓超大型長桿，Callaway 今天的銷量超過排名居次三種品牌加起來的總和。

    當(dāng)然，有些第一是些陷阱。在消費(fèi)者心目中不存在該品類。如雷諾公司第一個(gè)推出的無煙之煙的品牌Premier。還有第一個(gè)狗用冰淇淋Frosty pans。這就好象哲學(xué)家們所強(qiáng)調(diào)的“機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)往往是并存的”，風(fēng)險(xiǎn)越大機(jī)會(huì)也越大。柯達(dá)藉由第一個(gè)推出了膠卷，他所獲得的回報(bào)也是不可計(jì)數(shù)。還有一種看法認(rèn)為，做第一往往是后來者的鋪路石，當(dāng)你開拓了這個(gè)品類后，會(huì)被實(shí)力更大者后發(fā)制人搶去領(lǐng)導(dǎo)地位。這種情況在營銷史上的確發(fā)生過。但據(jù)我們的研究，反面的例子更要多。德國心理學(xué)家勞倫茲發(fā)現(xiàn)了的印遺現(xiàn)象或許能解釋其中的原因。勞倫茲發(fā)現(xiàn)無論你怎樣把鴨群混組，幼鴨也能毫不費(fèi)力地認(rèn)出他的媽媽，原因是幼鴨第一次睜開眼睛看到就是他的媽媽，然后，從此不會(huì)改變。有趣的是當(dāng)幼鴨第一次睜眼時(shí)你換上一條狗或一只貓?jiān)谒媲皶r(shí)，幼鴨會(huì)毫不猶豫地認(rèn)狗作為它的媽媽，忠生不渝。勞倫茲還發(fā)現(xiàn)，這一動(dòng)物現(xiàn)象在人類身上同樣起著相當(dāng)大的作用。這就是人們?yōu)槭裁纯偸菑?qiáng)調(diào)第一印象很重要的原因。當(dāng)你第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智時(shí)，你就具備了強(qiáng)大的優(yōu)勢。戴爾作為“直銷電腦”第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智時(shí)，戴爾本人還只是個(gè)學(xué)生而已。康柏、IBM、蘋果雖然勢力強(qiáng)大，卻仍然擋不了戴爾的前進(jìn)。今天，戴爾已越俎代庖成為電腦的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的故事在各行各業(yè)都有在發(fā)生。克萊斯勒第一個(gè)推出了微型貨車，今天，克萊斯勒仍能在微型貨車市場戰(zhàn)勝強(qiáng)大的通用和福特，占居著高達(dá)50%的市場份額。二戰(zhàn)后，喜力是第一個(gè)進(jìn)入美國進(jìn)口高級啤酒。50年過去他仍然是進(jìn)口啤酒的第一品牌。艾德維爾(Advil)是第一個(gè)布洛芬藥品，現(xiàn)在，艾德維爾的市場份額是51%。因?yàn)槿诵膮拹焊淖儯?dāng)你第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智之后，便出現(xiàn)了心理學(xué)家所說的：人總是保留已有的東西。所以，施樂第一個(gè)推出復(fù)印機(jī)，之后幾十年來，施樂一直是該行業(yè)中絕對的領(lǐng)先者。同時(shí)，作為第一你將被消費(fèi)者當(dāng)作該品類的代名詞而廣泛應(yīng)用。所以，人們想喝可樂時(shí)，會(huì)說要一杯”Coko” （可口可樂的簡稱）。當(dāng)人們需要面紙時(shí)，他會(huì)要求你給他一張可麗舒（Kleenex），即使盒子上明明寫著舒潔(Scott)。當(dāng)人們不小心手受傷時(shí)，你會(huì)懷疑他說：請給邦迪嗎？所以，我們經(jīng)常要強(qiáng)調(diào)一個(gè)最基本的市場法則：做“第一”是成為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法。

（作者為特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司全球總裁  中國區(qū)總經(jīng)理）