《世界經理人》專訪特勞特定位40年—定位理論首創者     

2012-05-23

     從中國大飯店大宴會廳近500人雷鳴般的掌聲中，杰克?特勞特聽到了中國企業對定位理論的期盼。于是，這位年近8旬的定位理論首創者，以1個多小時的演講回報了臺下的粉絲。

    定位理論進入中國已經10年。10年前，當特勞特告訴中國企業，消費者心智資源才是企業最寶貴的資產時，聽眾大都回應以質疑的眼光。然而，當越來越的企業陷入同質化和價格戰的淤泥里時，當掙扎中的企業用盡了以前被認為的核心資源而仍然不能自拔時，他們把希望寄托在特勞特身上，因為特勞特說他能用定位理論幫助企業從眾多的競爭者中脫穎而出，讓消費者買該企業的產品而不買競爭對手的產品。

聽起來，定位理論就像是特勞特手中的魔杖，他只要一指，就能把企業的產品和品牌定在消費者的心智中，讓消費者產生排他性的選擇。

果真有這樣的魔杖嗎？2011年9月2日上午，《世界經理人》雜志在北京謁見了特勞特。這位老者用近2個小時的時間向我們揭示了定位理論的真諦。

記者：特勞特一直強調在客戶心智中建立品牌和認知，同時您還說對于中國企業重要的不是制造廉價產品，而是更好地進行營銷。您的意思是不是說營銷比產品本身更重要呢？

特勞特：我覺得兩者都非常重要。要有好的營銷，也要有好的產品。現在這個市場競爭那么激烈，消費者有非常多的選擇，如果產品本身品質不好的話，消費者最后會用腳投票的。

中國被稱為世界工廠，中國生產的產品品質很好，是為世界市場生產的。但是中國現在應該把重點放在國內市場，為國內的消費者生產更好的產品。

記者：定位是企業創造品牌的手段。那么品牌到底是靠定位營銷來做，還是靠其他的一些東西，比如說產品，來做呢？

特勞特：我覺得幾個方面都要兼顧的。包括產品本身的品質，產品要有創新和創意，同時要有很好的營銷，這幾者都要結合起來才行。比如索尼的Walkman隨身聽、蘋果的數字音樂產品等，都是把這幾者結合在一起的。

記者：40年前，您研究定位的時候是從廣告切入的，定位本身是被定位在營銷層面。而現在定位已經上升到戰略層面，是什么促成了這種變化？

特勞特：實際上這個變化從我們這個理論提出時就已經開始了，我們當時創建這個理論是為了應對在美國國內出現的日益激烈的競爭。40年過去了，現在這個競爭更加激烈，而且擴散到全球范圍。在這樣的情況下我們的定位理論比40年前更加有價值。

記者：之所以有價值是因為它擴散到全球嗎？

特勞特：是的，是由這個不斷擴大的全球競爭導致的。說到底我們定位的一個關鍵就是要在消費者的心智中實現差異化。競爭越來越激烈，要真正做到差異化是非常困難的，怎么才能讓消費者買我們的產品而不買競爭對手的產品呢？在這個方面，我們的定位理論能夠發揮作用。

記者：按照你的定位理論，駕馭客戶心智是一種由外向內的企業經營過程。而傳統的企業經營，即所謂客戶導向創立品牌是一種由內而外的經營過程。這是兩個完全不同的過程，這種截然不同是否會導致企業經營管理的模式發生巨大的變化呢？

特勞特：是的，在由外而內的過程中，我們首先要去了解消費者的心智，他們的心智中存在何種認知。在他們的心智里面，我們和競爭對手各自處于什么樣的地位，擁有什么樣的認知。我不會主動看消費者想要什么，因為實際消費者自己也不清楚自己想要什么，所以這個過程的出發點就是消費者的心智和認知。

記者：那么，這樣兩種不同的過程是不是會導致企業內部經營管理模式發生變化？比方說原來我們是追逐規模和利潤最大化，但是現在我們是否更看重心智資源最大化？

特勞特：市場份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度競爭的環境里，如果你能夠構筑認知優勢，并贏得心智份額的話，你自然就會有很好的市場份額。現在很多人走了彎路，他們更多看股價的表現，這是一種錯誤的做法。

記者：按照定位理論，企業里面所有的資源都不應以客戶需求為導向，而應以競爭為導向。這個是不是意味著我們大家習慣的以客戶為中心的經營思路過時了呢？

特勞特：定位的第一步，是首先要了解競爭對手的情況。因為在競爭的情況下，我們不能自由選擇做什么，而是看競爭對手能夠允許我們做什么。當然我們也不是說忽視消費者和客戶了，因為畢竟我們的出發點是要在消費者心智中找到差異點去吸引客戶，以贏得心智份額。所以我覺得兩者都要兼顧，在這個過程中提煉出自己的差異化。

給您舉一個例子，我們有一個印度客戶，是做摩托車業務的。面臨的主要競爭對手來自日本，日本本田就有品質非常好的摩托車產品。于是，我們必須考慮如何做出一個定位來跟日本產品區隔開來。由于我們的銷量遠遠超過日本競爭對手，因此我們講的品牌故事就是基于在印度市場排名第一這個事實。我們利用市場上的領導地位作為我們品牌差異化，這樣就給消費者一種購買的理由，因為消費者往往有一種從眾心理，他發現這個東西賣得好，也就會跟著買。所以說我們也不能忽視消費者。

記者：隨著企業的發展，定位是需要不斷調整的嗎？IBM在它一百年的歷史中就有過五次定位調整，這個定位調整從某種意義來說是不是一種戰略方向的調整？

特勞特：IBM的這一系列變動是戰略調整，它要適應新技術的出現，要適應不斷改變的競爭格局。同時金融危機也對它的定位產生了一些影響。IBM一開始是做計算機主機業務的，那么現在它已經把自己重新定位成一個系統集成商的角色。

另外，我也看到了金融危機產生的一個很大的影響，以前講品牌故事的時候我們談的是它跟身份的一種聯系，但是現在我們更多凸顯品牌的“附加值”。比如說勞力士，以前它是一種身份的象征，在危機之后這樣的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已經調整為“勞力士手表可以作為一種世代傳承的傳家寶”。品質沒變，但突出了價值。這就是它的定位調整。
記者：定位調整和定位轉向有什么區別？定位理論強調企業要沿著一個定位去聚焦、去執行，可是我們從IBM的例子就看出它在不斷變化，現在它成功了，我們認為它是定位調整的成功，如果失敗了，是不是就要歸咎于定位轉向了？

特勞特：如果是失敗的話，那就是商戰里的失敗案例了，我們可以站在失敗的角度做一些對IBM的分析（笑）。

另外您剛才提到這個讓我想到一個概念，就是說一種顛覆性技術一旦出現的話，整個行業都會發生很大變化，比如說以前傳統的隨身聽變成了MP3，就是一個例子。在這種情況下，企業必須隨時做好準備根據新的現實情況加以調整和改變。

另外一個例子就是柯達和富士，它們都是生產膠卷的公司。但是現在膠卷已經完全被數字影像取代了。數字影像技術本身是柯達發明的，但是柯達沒有在這個方面做很大的努力，因為它擔心數字影像技術發展太好之后對它的膠卷業務構成挑戰。那么這就是我們說的大公司應該不斷進行自我挑戰。大公司有時候也蠻難的，如果它要做自我挑戰的話，就意味著要放棄一些現有的搖錢樹或者叫做下金蛋的鵝。但是公司必須做這兩個方面的工作，一方面要不斷的領先于競爭對手，另一方面要不斷的自我挑戰。吉列就是這樣的，它每兩年推出新的刀片類產品來實現自我挑戰。
記者：看樣子我們理解的定位是有偏差的。定位不像我們所想的那樣一成不變，應該像蘋果那樣子既生產很牛的筆記本，又生產很多很牛的數碼產品。那么蘋果這個定位里保持不變的是否就是它的創新性呢？

特勞特：我覺得蘋果是有統一的價值觀。一個是創新，一個是精美的產品設計。它市場營銷方面做得也非常出色。德魯克先生說企業最終只有兩個職能，一個是市場營銷，一個是創新。在這兩個職能，蘋果做的都非常出色。

記者：中國很多企業只有二三十年的時間，在他們的創業之初并沒有明確的定位。接下來，您認為他們應該怎么辦？
特勞特：沒有前期定位的話，未來會很難過的。

記者：讓我們換一個話題，定位首先要找到市場的空檔，而對于如何找到空檔，您一直非常強調研究并針對競爭對手的短處。但是同時您又說“不要對定位或者是重新定位戰略進行過多調研和思考”，我被這兩句話搞迷惑了。

特勞特：實際我談的還是如何去了解消費者的認知。我所看重的市場調查主要是為了獲取認知，看我們的產品、或服務在消費者心智中存在什么樣的認知，而不必多花時間做其他方面的市場調研。在一個市場里面如果你推出全新的產品，或者你是市場領頭羊的話有很好的認知優勢，不用太多擔心競爭對手的情況。但是有時候我們是在一個非常成熟的市場里面開展工作，這就要考慮如何跟競爭對手區隔開來，如何找到市場空白點并填補這種空白。

美國有一本非常暢銷的書《藍海》，它說我們不要看那種非常成熟的、過度競爭的紅海市場，而要抓住藍海市場。實際情況并沒有那么理想，很多情況下我們面臨是一大片紅海。在這個紅海里面我們怎么進行競爭，需要一個明確的定位。

比如，在中國有很多汽車制造企業，他們如何生存下去就是一個問題。肯定會有失敗有被淘汰掉的。對于成功者來說他們必須要制定一個清晰的戰略，而戰略的基礎就是清晰的定位。當然在這種紅海里面做一個很好的定位是很艱難的事情，因為畢竟競爭越來越激烈。而另外一個影響因素是資源，有時候有些小公司有很好的定位，有很好的理念。但是缺乏資金，也成功不了。

中國有一個非常獨特的優勢就是擁有龐大的國內市場，這是日本和韓國沒有的。中國應該把這個優勢充分利用起來，盡量避免跟國際上相關行業的老大進行競爭。不要急于走出國門，先把國內市場做好。

記者：您覺得中國這樣一個龐大的國內市場是一個優勢還是劣勢，因為事實證明像日韓因為沒有國內市場所以做國際化。他們一開始就面臨激烈競爭，最后他們往往練就了一身的競爭能力，而中國很多企業則成了溫水中的青蛙，逐漸喪失了各種各樣的能力。

特勞特：這這是有道理的。你在國內是高手，但在國際上不算什么。但是中國現在面臨的情況是如果直接進入國際市場競爭的話，就要與寶潔、聯合利華、索尼、三星這些國際巨頭競爭，而他們在國際市場已經有相當豐富的經驗，這種情況下中國是處于劣勢的。所以中國企業不妨先把國內市場利用好，在國內練好了功夫再參與國際競爭。

記者：其實我剛剛問的這個問題的潛臺詞是，定位理論是不是對于那些生存在國際市場，也就是說競爭非常充分的市場里的企業來說是非常迫切的。而像中國企業還生活在一個資源相對豐富、生存空間相對大的市場里面，對他們來說定位好像不是一個特別迫切的生存問題？

特勞特：我不贊同這樣的觀點，因為剛才的說法有一個假設前提就是中國國內市場缺乏競爭，實際情況不是如此，我們看到競爭越來越激烈了。如果有些企業能極早地制定自己的定位，從而鍛煉和培養自己在戰略以及定位方面的技能和能力，那么，它不僅能在國內市場占有優勢，甚至能在國際市場上也占有一席之地。中國勢必要進入這種全面競爭的時代的。

中國人和印度人是天生的創業家，都有創業精神，這個可以說是刻在他們的DNA里面，大家都在考慮如何開創自己的業務，因此給兩個國家創造了一個全新的時代。因此，單從創業來看，我們知道中國和印度勢必有越來越激烈的競爭。

記者：關于定位的法則，您說是沒有事實，只有認知。這里的事實和認知之間是怎樣的區別呢？

特勞特：實際上我們把事實作為認知的一種支持，最終的落腳點還是在消費者的心智中形成一種認知優勢，我們可以用不同的事實支持我們所講述的品牌故事。比如說產品的壽命是其他競爭者的三倍，這也是一個事實，以這個事實為基礎，我們最終讓消費者形成認知優勢。

多年前我在美國的一個做糖的客戶，他的糖放到嘴里融化的時間比較長，這是一個事實，通過這個事實讓消費者產生一種認知優勢就是這個糖耐吃。

問：在定位理論中，您給出了九大制造差異化的方法。這些方法似乎都圍繞著產品之外的事實，比如產品的名字、歷史故事、營銷手段等，這是不是意味著支持差異化的事實更多取決于產品之外的東西呢？

特勞特：如果產品本身有非常獨特的特性話，當然是很好的營銷和定位手段了。但是現在這個市場上產品的同質化越來越高，所以你很難從產品本身特性的角度來突出你的差異化。因此我們就尋找一些心智上的差異化，比如說市場上的領導地位。我們曾經有一個客戶是做高爾夫球的。高爾夫球本身產品特性上沒有太大的差別，我們就突出它在市場上的領導地位。此外，還可以從制作工藝、技術、市場偏好等方面去努力。另外消費者也比較看重市場偏好，我們可以說比如有兩個人喜歡我們的東西，但是喜歡我們競爭對手的只有一個人2：1，那么消費者聽了以后自然會做出一個判斷了。
我曾經寫過一本書，中文的名字是《與眾不同》（Differentiate or Die）。這個里面也提到相關的案例。

如果我們只在產品特性上做文章的話，很容易被競爭對手模仿。有一個客戶在產品設計上做得很好，前后一共有35個專利，但每個都被其他競爭對手模仿繞過。

鹽業巨頭MORTON曾經找到我做咨詢，我給它提出來的定位就是全球鹽業的科技領導者。因為它把鹽這個產品和科技結合在一起了。但是我們要考慮到這樣定位之后對它公司內部的經營管理有什么影響，比如，研發方面是不是投入足夠資源。只有足夠的研發資金才能支持它科技領導者的定位。所以說我們的戰略只是第一步，戰略的制定對于公司內部的經營管理都會產生影響。

記者：能不能具體講一下對MORTON進行這個定位以后，它除了研發以外，圍繞這個定位還有哪些方面的資源組合？

特勞特：除了研發之外，我們也對產品包裝進行了調整，在包裝上突出了科技元素。另外，還在傳播方和銷售人員的心態方面做了調整，以突出所開發的產品都是以科技為基礎的。除了食用鹽之外，這個公司也生產其他用途的鹽。比如說用于水體軟化劑的鹽。對于這樣的鹽，科技的色彩可能影響更大。總的來說，這個公司本身具備這樣有實力的事實來支撐其認知的建立。其他的，像3M公司做黏合劑是有競爭力的，我們可以在這個核心競爭力上做文章，把它們的差異點凸顯出來。

另外一個例子就是IBM做系統集成服務。它有兩個方面的優勢，第一個是它整個系統各個組成部分都有優勢；另外，它有技術實力把這些部分集成起來。所以它能非常成功地從主機生產商變成系統集成商。總的來說，我們覺得這樣一類戰略是適合行業領導者的，因為它必須要有相關的實力來支撐說服消費者。

記者：您剛才講的那些例子它們其實都在做重新定位。關于重新定位，您是這樣定義的，“通過給已經在人們心智中占有一席之地的競爭對手重新定位創建空檔”。這個重新定位是把競爭對手進行重新定位，還是企業做自己的定位？讓競爭對手進行重新定位可能嗎？

特勞特：關鍵看你怎么做了，你必須要有一個非常好的方案能夠真正說服消費者。比如說曾經有一款漱口水，它重新定位領導品牌李施德林漱口水味道非常難聞，它通過這樣的方法來建立自己“好口味”的定位。

另外，還有俄羅斯的伏特加進入美國市場時，也是通過影響消費者重新定位其他競爭對手都產自美國的認知來推出自己的品牌故事，突出自己是俄羅斯莫斯科原產的，突出這樣的差異化。

蘋果也是重新定位的高手，它說PC機是適合宅男用的，它的Mac機是適合潮男用的，而且它還組織這兩類人進行辯論，最終實現了重新定位。

記者：其實所謂的重新定位就是企業在顛覆了人們對已有的現存東西的一種印象，然后在人們的心智當中創建一種新的印象，這樣自然而然就把競爭對手從人們的心智中擠出去了。是這樣的嗎？
特勞特：關鍵是調整，而不是取代。

記者：您曾經說“棒！約翰”的成功定位之策是他們引用了“更好的餡料、更好的比薩”廣告詞。但是您在《定位》這本書第90頁中指出，“如果廣告詞用我們比對手強這樣的說法就不是在重新定位，而是進行一種對比性廣告”。“我們比對手強”和“更好的餡料、更好的比薩”，這兩者似乎有相似的地方。能否告訴我們如何區別所謂的對比性廣告和重新定位呢？

特勞特：“棒！約翰”有非常具體的證據來支持自己“更好的餡料”的說法，因為它的所有醬汁都是新鮮包裝，直接打開就可以用的。而其他競爭對手用的是濃縮汁，要自己加水勾兌的，所以“棒！約翰”吃起來口味更好一些。

記者：這個“更好的餡料，更好的比薩”，是用事實支撐起來的整體的認知？

特勞特：是，首先有事實基礎，否則不能說。

記者：那就是說我們做廣告當中如果抓住了我們比對手強的某一個方面，就完全可以說出來，對嗎？

特勞特：必須要給出具體的一些證據，我們叫信任壯來加以支持。而不是沒有任何事實基礎的自說自話。

記者：一個準確的定位似乎不能一勞永逸，比如曾經準確定位的寶馬、奔馳、沃爾沃后來也開始生產奔馳C級車、寶馬7系和沃爾沃敞篷車這些在您看來是偏離定位的產品。您認為是什么導致了它們的偏離？

特勞特：這個也說明很重要的一點，就是產品的研發必須要考慮戰略定位。如果新產品開發出來跟戰略定位有一定偏離的話，我們就必須要加以調整。比如，寶馬一直以來的戰略定位都是終極駕駛機器，而這個7系產品則太大了，設計偏離了原本的定位。而沃爾沃定位是安全，但是敞篷車給人的感覺顯然是不安全的。

記者：一個企業如何堅持自己正確的定位？你想像奔馳、寶馬這樣的企業都可能偏離自己的定位，怎樣才能保證一直不偏離定位呢？

特勞特：實際最終原因是華爾街造成的。在華爾街這些投行的壓力之下，這些企業不得不不斷地擴大自己的規模、爭奪市場。他們更多是從股票價格的角度考慮自己的業績，而不是看真正的實際經營情況。

有一家醫藥公司做年度市場計劃時我在旁聽。當時有一個人說一塊業務出現了新的競爭對手，我也知道這個競爭對手是非常有實力的醫藥企業了，對他來說壓力應該是非常大的。但是他又說預計明年銷售收入會有15%的增長，“競爭壓力那么大，能保持去年的業績就不錯了，怎么還能有那么大的增長？”我問道，他說你別問了，這是老板交代的15%增長。我就問他的老板，老板說那是上級給他的壓力。所以最終的壓力來自于華爾街。是華爾街導致這些企業的管理和經營越來越不務實了。剛才你提到寶馬、奔馳、沃爾沃他們推出的這些車型也都是因為這樣的壓力導致，所以如果你根據股價進行管理的話勢必有問題。

記者：最后的問題是代替我們社群讀者問的。他問，營銷戰略從產品時代跨入形象時代，再跨入定位時代，那么下一個營銷時代是什么？

特勞特：我現在還看不到，很難說下一代的突破是什么。實際上我覺得定位理論已經存在40年了，那么它的價值是越來越凸顯，尤其在這么激烈的競爭環境之下。可以說過去若干年間，有好幾十種管理方面的理論提出不久就失去效力。但是定位能夠持續這么久本身就說明了它的價值和效率所在。我覺得定位理論未來還會繼續發揮作用。因為整個世界都還在學習過程中。包括在美國定位理論提出這么久了，很多人在口頭說定位，但是定位到底是怎么回事、到底怎么做其實并不清楚。定位一方面是制定戰略，一方面是戰略執行。在這兩個部分中，我覺得最艱難的就是執行部分。因為定位往往需要大的變革。比如，在印度有一個大的家族企業，所有的業務、所有的品牌都把家族名稱放在里面，我跟他建議說只有一塊業務你能保留家族姓氏，其他的你都要推出新的品牌。要進行這樣的變革顯然是不容易的，所以說執行這一塊很難。

我也不能生硬地告訴他一定要改，只是給他舉一些案例，看看其他公司調整之后會有什么好處。我的一個阿根廷客戶就是這方面的榜樣。它做高科技產品，既有公司名，又有產品品牌名。我第一個建議就是把這兩者中去掉一個，用一個統一的品牌。第二點，就是要凸顯出它高科技方面的領導地位。第三點希望它能夠更多跟美國掛鉤，而減少與阿根廷的關聯，比如把它的公司總部從阿根廷遷移到邁阿密。還有它公司老板有一個西班牙語的名字，我說要改成羅伯特這樣的英文名字，他都接受了。經過這一系列變革后，他業務增長得非常快，現在已經出口到66個國家。所以說只要你愿意改，甚至把名字都改掉的話對業務會有很大幫助。

記者：這個讀者問題的另外一部份就是，在后定位時代能不能用產品征服消費者，最終用產品為品牌代言？

特勞特：這個要看具體的情況了。但是總的來說，我們的原則是不管你要銷售汽車還是賣鹽，或者參加總統競選，最關鍵是要提出一個理念，然后影響到受眾的認知，能夠把我們的故事給他們傳播出去。
記者：好的，謝謝！