2012-05-22
在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的市場(chǎng)上怎樣建立出類拔萃的品牌？讓特勞特的定位理論來回答這個(gè)問題
面對(duì)超市林林總總的飲料，常常有消費(fèi)者徑直問服務(wù)人員，“王老吉放在哪里？”同樣，在令人眼花繚亂的牙膏貨架前，不少人也在快速搜尋著高露潔……能置身于大量同類商品中而力壓群芳成為消費(fèi)者的首選，是幾乎所有產(chǎn)品商家的追求。但是，選擇的主動(dòng)權(quán)掌握在消費(fèi)者手里，要被消費(fèi)者選中，就必須呈現(xiàn)給他們選擇的理由。比如，王老吉是銷量最大的預(yù)防上火的涼茶，而高露潔則是防止蛀牙的專業(yè)牙膏。當(dāng)這樣的理由被根深蒂固地植入消費(fèi)者的心智中時(shí)，這些產(chǎn)品也就形成了各自的品牌。以后，只要有這些方面的需求，消費(fèi)者首先想到的就是這些品牌。這種良性的品牌建立，依靠的就是正確的定位手段。
“定位就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌。這樣，當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，便會(huì)將該品牌作為首選。”定位理論的首創(chuàng)者杰克·特勞特1969年提出了這樣的定義，當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)的商品品類已經(jīng)極大豐富，顧客在眾多選擇中承擔(dān)著無所適從的壓力。在如此同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的市場(chǎng)上怎樣才能贏得顧客選擇？為了解決這樣的問題，特勞特創(chuàng)建了定位理論和實(shí)踐方法，把在顧客心智中的定位提到戰(zhàn)略的核心高度，并強(qiáng)調(diào)一切經(jīng)營活動(dòng)都要以定位為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)。若干年后，當(dāng)供大于求的競(jìng)爭(zhēng)也蔓延到中國時(shí)，中國企業(yè)也產(chǎn)生了同樣的困惑。于是，10年前特勞特帶著這套理論來到中國。如今已有不少中國企業(yè)借助定位理論脫穎而出。
定位必須是自覺、主動(dòng)的
“我們應(yīng)該從何時(shí)開始進(jìn)行定位？”2011年來到中國的特勞特仍然避免不了企業(yè)這樣的疑問，盡管這幾年來他一直都在不厭其煩地回答類似的問題。實(shí)際上，定位是一種客觀存在的行為，企業(yè)只要誕生，就會(huì)自然進(jìn)入這種行為中。簡(jiǎn)言之，企業(yè)要么正確、精準(zhǔn)地定位，要么就在錯(cuò)誤地定位。特勞特最大的功勞，在于他發(fā)現(xiàn)了這種行為在客戶心智中的作用；同時(shí)，他也發(fā)現(xiàn)了客戶心智空間的有限性，因此研究并創(chuàng)建了一種如何在客戶有限心智空間中占領(lǐng)有利位置的定位理論和方法。特勞特的定位理論和方法，顯然是建立在自覺、主動(dòng)的定位基礎(chǔ)上的。在他看來，企業(yè)最初那種原生態(tài)的定位方式，由于是無意識(shí)的或者是潛意識(shí)的，在顧客心智中占據(jù)哪個(gè)地方、這個(gè)地方是大是小、是好是壞都不在企業(yè)控制之列。這樣的無意識(shí)行為往往不能保證定位正確，而基于這種懵懂定位所展開的資源配置，則會(huì)帶來浪費(fèi)甚至?xí)驗(yàn)樵陬櫩托闹辛粝虏缓糜∠蠖兄率 ＜词褂行┢髽I(yè)歪打正著定位成功，也因?yàn)闊o意識(shí)性而讓成功不可復(fù)制或者不可持續(xù)。因此，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該盡早從無意識(shí)定位中覺醒，轉(zhuǎn)而進(jìn)行主動(dòng)、自覺地定位。否則前途不容樂觀。
也許有人認(rèn)為特勞特的這個(gè)觀點(diǎn)有些危言聳聽，大部分中國企業(yè)一直以來都生存在無意識(shí)定位的狀態(tài)中，他們不是也活得很好嗎？然而，不要忘了，中國的市場(chǎng)曾經(jīng)有多大的增速、產(chǎn)生了多大的市場(chǎng)空間！在這樣大的市場(chǎng)里，各種產(chǎn)品種類中卻很少出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)代表品牌。由于缺乏建立品牌的正確意識(shí)，一些所謂的品牌即使曾經(jīng)紅極一時(shí)，但在一定的時(shí)間跨度中也不過是曇花一現(xiàn)。因此這樣空間大而群龍無首的市場(chǎng)支撐了一大批企業(yè)的生存。
然而，當(dāng)王老吉、東阿阿膠等一批成功于自覺定位中的品牌開始盛行時(shí)，混沌生存的時(shí)代將面臨終結(jié)。實(shí)際上，中國市場(chǎng)的這種演進(jìn)已經(jīng)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)上被多次演繹。在那些市場(chǎng)，特勞特的定位理論和觀點(diǎn)已經(jīng)被多次驗(yàn)證。
特勞特認(rèn)為，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)加劇的當(dāng)今，擁擠的顧客心智中只能為兩個(gè)品牌留下立足空間。因此，企業(yè)只有通過有組織的行為，才有可能有效地去搶占并維護(hù)這數(shù)一數(shù)二的生存寶地。如果是無意識(shí)定位，即使擁有其中的一塊地方，也會(huì)被其他有意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者擠出去。
與無意識(shí)的定位不同，有意識(shí)的定位，顛覆了企業(yè)傳統(tǒng)由內(nèi)向外的經(jīng)營思路和策略。在這種定位導(dǎo)向下，企業(yè)經(jīng)營最緊要的不再是土地與資本、人力與知識(shí)等內(nèi)部資源了，取而代之的是品牌所代表的顧客心智資源。企業(yè)的一切經(jīng)營，不再是發(fā)端于內(nèi)部，而是從外部競(jìng)爭(zhēng)開始，在觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位中捕捉或建立自己在客戶心智中的定位，并以此導(dǎo)引企業(yè)其他資源和能力的建立。基于這種定位模式，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的贏利與否，已經(jīng)不再是衡量企業(yè)績(jī)效的唯一指標(biāo)，是否占有客戶心智資源，才是企業(yè)能否長(zhǎng)久健康的標(biāo)志。事實(shí)上，這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)盛行，比如，盡管Facebook至今沒有清晰的盈利模式，但是，它卻在近年來得到了包括風(fēng)投在內(nèi)的眾多市場(chǎng)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可和追逐，因?yàn)樗陬櫩托闹侵幸呀?jīng)占據(jù)了不可替代的新一代社交網(wǎng)站的定位。同樣，一些電子商務(wù)網(wǎng)站盡管創(chuàng)建10年未曾盈利，卻依然敢不惜代價(jià)地去客戶心智中占地并強(qiáng)化定位，就是因?yàn)樗麄兿嘈判闹琴Y源的核心價(jià)值，正如一位電商老板所說，“一旦在客戶心中建立了牢固的品牌定位，贏利只是早晚的事。”
品牌圈地的關(guān)鍵不在滿足客戶需求
滿足顧客需求是當(dāng)今大部分企業(yè)品牌經(jīng)營的主要思路。然而，特勞特卻認(rèn)為，要占領(lǐng)顧客心智，僅靠滿足客戶需求是不可能實(shí)現(xiàn)的，“因?yàn)榇蠹叶伎梢圆蹲降娇蛻粜枨螅蠹叶伎梢酝瞥鱿嗤漠a(chǎn)品”。這樣一來，圍繞在顧客身邊的產(chǎn)品又呈現(xiàn)同質(zhì)化了，由于顧客的選擇有限，因此能獲得最多利益的是那些先行進(jìn)入顧客心智的行業(yè)領(lǐng)先者，其他企業(yè)只能靠打價(jià)格戰(zhàn)混跡其中而出不了頭。實(shí)際上，這種現(xiàn)象在中國的很多行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)，比如手機(jī)市場(chǎng)，一些后來的廠商一會(huì)兒推出鉆石手機(jī)、一會(huì)兒又推出播放功能很強(qiáng)的手機(jī)，但這些產(chǎn)品都只不過是手機(jī)市場(chǎng)的過客，轟轟烈烈地來，悄無聲息地去。
要在顧客心智中圈地立足，特勞特認(rèn)為，手段只有一個(gè)—盯緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，捕捉或創(chuàng)造空白區(qū)域。“我們不能自由選擇做什么，必須看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給我們留下多少發(fā)揮空間。”因此，在這個(gè)圈地戰(zhàn)中，企業(yè)要做的市場(chǎng)研究，不再是針對(duì)顧客需求，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心智中占有何種定位，擁有何種心智資源，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上制定自己的品牌定位戰(zhàn)略。
在特勞特的理論中，品牌定位有三種方法，第一種，搶先占位，“任何一個(gè)品類里面，顧客的心智中都存在著有價(jià)值的階梯，當(dāng)這些階梯空置著沒有品牌占據(jù)時(shí)，你可以一馬當(dāng)先去開拓這個(gè)價(jià)值，搶先占有這個(gè)資源。”比如，在中國市場(chǎng)，高露潔就搶先占領(lǐng)了牙膏里的“防蛀”階梯。“防蛀”是已經(jīng)存在的需求空白，然而不是所有的空白都能像這樣虛位以待。因此，捕捉趨勢(shì)性心智資源、以此創(chuàng)造并引領(lǐng)需求空白會(huì)是一種更高水平的搶先占位，比如蘋果的各類數(shù)碼產(chǎn)品就都是用這種方式開拓并引領(lǐng)需求的。而王老吉在最初的品牌圈地戰(zhàn)中，也正是憑借著這種方式把一個(gè)地區(qū)性涼茶發(fā)展成全國人民離不開的清火飲料。
品牌定位的第二種方式是關(guān)聯(lián)定位，應(yīng)用這個(gè)方式的前提是好的位置、黃金地段都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿走了，既然正面競(jìng)爭(zhēng)敵不過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，干脆跟它關(guān)聯(lián)在一起。特勞特認(rèn)為，這種方法符合顧客的購買心理，“顧客購買某類產(chǎn)品時(shí)，受到心智階梯的指引，當(dāng)他想到第一選擇時(shí)，由于我和第一產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)，他就能馬上也聯(lián)想到我的品牌。”實(shí)際上，前一段時(shí)間，360安全衛(wèi)士與騰訊的口水仗，客觀上就為360贏得了這樣的關(guān)聯(lián)定位。
當(dāng)有價(jià)值的地段被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿走后，特勞特還給出了第三種方法，那就是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位。這是一種火藥味更強(qiáng)的對(duì)立，“把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D開、推倒，然后占領(lǐng)這個(gè)地方。”當(dāng)然，這個(gè)地方存在于顧客的心智中，不是你硬生生去擠就能占領(lǐng)的，因此，你必須要去發(fā)現(xiàn)對(duì)手的弱點(diǎn)，然后一舉攻入。按照特勞特的解釋就是，“當(dāng)顧客想到消費(fèi)某個(gè)品類時(shí)，會(huì)立刻想到領(lǐng)導(dǎo)品牌，如果你作為一個(gè)替代角色出現(xiàn)的話，有可能在顧客心智中完成一個(gè)化學(xué)反應(yīng)—置換，這樣你就替代了領(lǐng)導(dǎo)品牌。”這一方法的經(jīng)典案例是七喜汽水，特勞特讓它把競(jìng)爭(zhēng)矛頭直指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可樂飲料的軟肋—含咖啡因，于是，它以“不含咖啡因的非可樂”定位一舉成為美國第三大飲料。按照七喜的成功軌跡可以推斷，王老吉也有望把可口可樂這樣的世界品牌拽出顧客心智，至少在一部分對(duì)咖啡因敏感的市場(chǎng)。因?yàn)橥趵霞呀?jīng)在顧客心智中留下了健康、時(shí)尚的印象。同理，麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐的“垃圾食品”短板，也正在成為那些健康的中式快餐品牌占領(lǐng)心智資源的缺口。
無論搶先占位，還是與對(duì)手關(guān)聯(lián)，亦或是將對(duì)手?jǐn)D走，特勞特認(rèn)為成功的關(guān)鍵都在于必須在顧客心智中建立差異化并一直維持差異化，“只有差異化才能吸引顧客，才能抓住他們的心智份額。”
聚焦和執(zhí)行是保持定位的兩個(gè)法則
進(jìn)入顧客心智，只是品牌圈地戰(zhàn)的第一步。江山易打不易守，要想保持定位，特勞特特別強(qiáng)調(diào)了聚焦和執(zhí)行這兩個(gè)關(guān)鍵法則。其中，聚焦是指品牌和資源必須對(duì)準(zhǔn)所擁有的心智區(qū)域，而執(zhí)行則是保證聚焦行為的不打折扣。
品牌圈地的初期，在定位理論中被稱為品牌孕育期，這是一個(gè)不宜發(fā)展過快的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，品牌應(yīng)該聚焦在一個(gè)相對(duì)可控的范圍內(nèi)，與顧客充分地交互溝通，讓他們了解和體會(huì)品牌和品類的價(jià)值，從而培養(yǎng)第一批忠誠客戶。要考慮新產(chǎn)品往往是問題頻發(fā)階段，如果這一階段不能把握住聚焦，過早地鋪開發(fā)展，就有可能在吸引來大量顧客后，卻因產(chǎn)品出現(xiàn)問題而產(chǎn)生大面積負(fù)面口碑，由于負(fù)面口碑的難以控制，最終也會(huì)影響尚顯脆弱的品牌發(fā)展。這種品牌孕育期，在微軟是10年，在沃爾瑪是14年，而王老吉?jiǎng)t用了９年。為了保證自己這段時(shí)期能夠聚焦，中國另兩家定位理論的實(shí)踐者香飄飄奶茶和方太廚電甚至拒絕了風(fēng)投的加入，他們害怕抵御不了資本的壓力而過早擴(kuò)張、過早夭折。
不僅品牌孕育期不能發(fā)散發(fā)展，即使走出這個(gè)階段的品牌也不能失去聚焦。特勞特認(rèn)為，在這個(gè)階段品牌看起來似乎成功了，但品類消費(fèi)遠(yuǎn)未成熟，因此，企業(yè)應(yīng)該集中資源，確保把品類做大，并在此基礎(chǔ)上保持自己在該品類的份額不低于50％。在這個(gè)階段的企業(yè)承擔(dān)著兩個(gè)角色，一個(gè)是保持自身品類的高速發(fā)展，另一個(gè)是充當(dāng)品類的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)著同行一道把品類做大。顯然，這是一個(gè)對(duì)資源要求很高的階段，如果這個(gè)階段企業(yè)去開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)，那么不僅分散資源讓已有的品牌之地出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，而且在新的市場(chǎng)也會(huì)因?yàn)槿狈Y源而難以獲得顧客認(rèn)可。比如，當(dāng)蒙牛集團(tuán)在常溫奶品類中做成數(shù)一數(shù)二時(shí)，它并沒有繼續(xù)聚焦耕耘，而是聽信資本的驅(qū)動(dòng)擴(kuò)張去做了其他品類，結(jié)果由于產(chǎn)品線過長(zhǎng)導(dǎo)致資源分散、管理不善，進(jìn)而埋下了重大的隱患并引發(fā)行業(yè)危機(jī)。
聚焦說起來容易做起來很難，特別是在市場(chǎng)機(jī)會(huì)誘惑很大的中國。這里想實(shí)踐特勞特理論的企業(yè)不少，但真正做成功的不多，因?yàn)橐簧婕暗骄劢苟ㄎ唬车糍嶅X的業(yè)務(wù)，很多企業(yè)家就裹足不前了。因此，就像王老吉品牌運(yùn)營機(jī)構(gòu)加多寶集團(tuán)公司副總裁陽愛星所說，保證聚焦的執(zhí)行一定是一個(gè)“一把手工程”，只有老板下決心才能做成。當(dāng)年特勞特中國公司把一個(gè)要求聚焦的定位戰(zhàn)略交給他們時(shí)，加多寶董事長(zhǎng)二話沒說全盤執(zhí)行，于是，加多寶那些投入上億元、位列廣東地區(qū)飲料前三名的紅茶、綠茶都被砍掉。同樣，因?yàn)橄泔h飄的老板認(rèn)準(zhǔn)了要做定位聚焦，于是，它們的方便年糕、奶茶連鎖店和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等，也都被忍痛割舍。
聚焦不僅在開始面臨著割舍的痛苦，在過程中也充滿了堅(jiān)持的枯燥和乏味。王老吉近十年來就連續(xù)使用一種廣告形式、說著一句“怕上火喝王老吉”的廣告詞。這樣的堅(jiān)持也曾在內(nèi)部激怒了不少管理者和員工，如果沒有董事長(zhǎng)的堅(jiān)持，這樣的執(zhí)行早就變形。
為了保證定位的聚焦，王老吉甚至每?jī)赡暾?qǐng)?zhí)貏谔刂袊鴪F(tuán)隊(duì)去為其做一個(gè)“戰(zhàn)略體檢”，讓后者從專業(yè)角度為王老吉品牌的聚焦剔除多余動(dòng)作，以確保所有資源都投入到企業(yè)最大的成果上。因此，到目前為止，除了這個(gè)310毫升的紅罐產(chǎn)品外，加多寶甚至沒有為這個(gè)品牌產(chǎn)品增加任何其它類別品項(xiàng)（市場(chǎng)上盒裝的王老吉是出自廣東另一家企業(yè)）。而憑借這個(gè)單一品項(xiàng)，王老吉的年銷售額已經(jīng)超過數(shù)百億元。
特勞特的定位理論強(qiáng)調(diào)品牌聚焦，但是反駁者卻認(rèn)為，如果不幸聚焦于小品類上，就怎么做也賺不了大錢。比如，在無繩電話需求空白上占住心智的步步高，后來卻因?yàn)檫@個(gè)品類空間太小而轉(zhuǎn)向生產(chǎn)其他品類。對(duì)于這樣的現(xiàn)象，特勞特在中國的合伙人謝偉山認(rèn)為，恰恰是不聚焦導(dǎo)致。“很多行業(yè)在沒有出現(xiàn)大品牌之前，都是小行業(yè)，都需要定位其中的企業(yè)去經(jīng)營做大。”實(shí)際上，在沒有出現(xiàn)王老吉之前，涼茶也就是一個(gè)地方性品類，是王老吉在全國范圍內(nèi)引領(lǐng)和推動(dòng)了涼茶的普及。同樣，阿膠曾經(jīng)也是一個(gè)小品類，但是在東阿阿膠的發(fā)力中，這個(gè)行業(yè)的外延正在擴(kuò)大。
聚焦可以把品類做大，但是作為品類的代表品牌，一定不能逾越品類的邊界。否則就變成了品牌的泛化和延伸，而這在定位理論里也是被嚴(yán)厲禁止的，“出了品類邊界，顧客的心智中就沒有你的位置了。”特勞特這樣強(qiáng)調(diào)道。而對(duì)于邊界之外的東西，如果一定要做，必須啟用另一個(gè)品牌來落戶顧客心智，當(dāng)然前提是你已有的品牌位置已經(jīng)牢不可破。
十年前，在中國宣講定位理論的只有特勞特和他的中國合伙人鄧德隆，而十年后的今天，他們的身邊增加了不下十家現(xiàn)身說法的企業(yè)。這樣的變化正推動(dòng)著一場(chǎng)以定位為導(dǎo)向的品牌圈地戰(zhàn)，在中國市場(chǎng)的顧客心智中由局部向整體演進(jìn)。
建立品牌 拒絕誤區(qū)（根據(jù)特勞特定位理論叢書編輯）
1，品牌過早鋪開，吸引非適宜顧客，增加負(fù)面口碑風(fēng)險(xiǎn)；
2，作為后來者，新品牌傾向于用更低的價(jià)格去爭(zhēng)取顧客。這是一種制約品牌成長(zhǎng)的陷阱，顧客在一定程度上是以價(jià)格來衡量?jī)r(jià)值，價(jià)格低，顧客就會(huì)認(rèn)為這是更低等級(jí)的消費(fèi)選擇；
3，品牌不斷成功時(shí)，就進(jìn)入更多的市場(chǎng)，吸引更多的人群，推出更多的產(chǎn)品。這是典型的品牌泛化，讓品牌失去焦點(diǎn)、失去代表性，讓品牌價(jià)值不一致；
4，品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，進(jìn)入多品類領(lǐng)域，進(jìn)行品牌延伸。這樣可以為新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量，但長(zhǎng)期而言，會(huì)受到新品類內(nèi)的專家品牌抑制和封殺，最終甚至?xí)p害品牌已有的地位；
5，排斥甚至是封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，有助于共同把品類做大。因此，不應(yīng)該忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的呵護(hù)和培養(yǎng)，更不能封殺對(duì)手；
6，企業(yè)要憑借品牌形象和文化來打造品牌。但事實(shí)恰恰相反，品牌形象和文化只是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。
文/京文
轉(zhuǎn)自《世界經(jīng)理人》
