企業(yè)戰(zhàn)略定位應(yīng)當(dāng)以品牌為單位，以企業(yè)為競爭單位則會(huì)存在一系列的弊端。

以企業(yè)為競爭單位，將停留于產(chǎn)品經(jīng)營，難以打造出品牌同時(shí)不能有效贏得顧客，無法獲得合理利潤。

2005年，華源集團(tuán)財(cái)務(wù)赤字被并入華潤集團(tuán)，華源集團(tuán)先是大步擴(kuò)張，成為資本市場和媒體熱點(diǎn)，然后突暴財(cái)務(wù)造假丑聞，頃刻間跌落。

原來，華源集團(tuán)便是以企業(yè)作為競爭單位的典型。1995年，華源收購包括常州化纖在內(nèi)的六七家區(qū)域性龍頭企業(yè)，并于1996年重組上市；1997年收購浙江鳳凰化工，更名“華源制藥”，依此為平臺(tái)收購了另一批地方性醫(yī)藥企業(yè)，而后于2002年、2004年成功收購上海醫(yī)藥集團(tuán)和北京醫(yī)藥集團(tuán)，成為醫(yī)藥業(yè)的巨無霸。頻繁的收購，使得企業(yè)的規(guī)模急劇膨脹，但是企業(yè)規(guī)模并不代表競爭力，外部競爭定位的不足促成了企業(yè)的崩潰。

此外，以企業(yè)為競爭單位還可能導(dǎo)致另一個(gè)癥狀：先有公司戰(zhàn)略，后有競爭戰(zhàn)略。華源創(chuàng)立之初就確立了很高的目標(biāo)：“打造中國華源長江工業(yè)走廊”、“貫通紡織產(chǎn)業(yè)鏈”、隨后又轉(zhuǎn)向了“中國農(nóng)機(jī)航母”，還一度提出了“要做日化產(chǎn)業(yè)航母”，2002年到2004年，則著眼于“中國醫(yī)藥航母”。而這些從紡織業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥的目標(biāo)，依然是依標(biāo)桿法而來的，世界上的大醫(yī)藥企業(yè)如巴斯夫、葛蘭素·史克等，都是從紡織業(yè)轉(zhuǎn)過去的。

此外，以企業(yè)為單位，騎墻戰(zhàn)略則自然而然就產(chǎn)生了。華源集團(tuán)的眾多目標(biāo)便很明顯地表現(xiàn)了這一點(diǎn)。以一個(gè)品牌騎跨多領(lǐng)域，破壞品牌特定產(chǎn)品或服務(wù)的代表性，妨礙了品牌的打造。

企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)以打造品牌為主，以強(qiáng)勢品牌贏得客戶。只有這樣，公司對于社會(huì)才是有價(jià)值的，否則再大的集團(tuán)無法創(chuàng)造客戶和贏得利潤，對社會(huì)都是毫無意義的，便失去了存在的目的。