失敗在所難免，只有正視失敗才能成功。

對(duì)于不理想的事情，有太多的公司總是想改進(jìn)它而不是及時(shí)放棄它。“讓我們重整旗鼓以挽救局面”是他們的生存法則。

然而，失敗在很多時(shí)候已經(jīng)說(shuō)明了這項(xiàng)舉措的錯(cuò)誤性，奮力掙扎最終會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)甚至企業(yè)發(fā)展的停滯。對(duì)于你個(gè)人的前程來(lái)說(shuō)，面對(duì)錯(cuò)誤的現(xiàn)實(shí)但又對(duì)其無(wú)所作為是很糟糕的。更可取的戰(zhàn)略是盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并及時(shí)采取措施以停止損失。美洲汽車公司本應(yīng)放棄客車生產(chǎn)而集中精力生產(chǎn)吉普車。在最終認(rèn)識(shí)到其錯(cuò)誤之前，IBM本應(yīng)放棄復(fù)印機(jī)生產(chǎn)，Xerox 也本應(yīng)放棄計(jì)算機(jī)生產(chǎn)。

承認(rèn)失敗總是很艱難的。于是日本人便進(jìn)行集體管理的方式，以排除掉不肯認(rèn)錯(cuò)的影響。由于參與決策的人數(shù)眾多，即便對(duì)于重大的決策，分?jǐn)偟矫總€(gè)決策人身上的責(zé)任也已很小，這已不會(huì)招致足以毀掉其個(gè)人前程的恥辱。換句話說(shuō)，承認(rèn)“我們都錯(cuò)了”比承認(rèn)“我錯(cuò)了”要輕松得多。

而部分美國(guó)公司則選擇另一種方法，即不懲罰因?qū)嶒?yàn)失敗的員工。沃爾-馬特公司的總經(jīng)理曾這么說(shuō)：“如果你學(xué)習(xí)并試著做某些事情，那么你可能會(huì)因此而受到贊賞。”因此，該公司幾乎不受“個(gè)人第一”的現(xiàn)象影響。這一現(xiàn)象中，管理人員機(jī)進(jìn)行營(yíng)銷決策時(shí)，首先想到的是這一決策對(duì)自己個(gè)人的前程將會(huì)有何影響，其次才是它對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力的影響。在這里，決策者個(gè)人和公司之間有著內(nèi)在的利益沖突。

正視失敗，祛除傷口腐爛的部分，才能為新的肌肉留下發(fā)展空間以及成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)。