全球定位之父杰克·特勞特先生在《商戰(zhàn)》一書中論述了四種不同的戰(zhàn)略模型，適用于不同類型的企業(yè)。每一種企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)不同的市場(chǎng)地位采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)，其中防御戰(zhàn)就是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。
關(guān)于防御戰(zhàn)原則似乎簡(jiǎn)單易懂，但實(shí)際情況并非如此。在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只是大多數(shù)公司的這種領(lǐng)導(dǎo)地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據(jù)市場(chǎng)上的實(shí)際狀況。何以打贏防御戰(zhàn)，三大原則要牢記。
一、 只有領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)。
很多企業(yè)都認(rèn)為自己就是領(lǐng)導(dǎo)者，但是大多數(shù)的企業(yè)其實(shí)是從內(nèi)部視角出發(fā)，并不是建立在市場(chǎng)的真實(shí)狀況上。企業(yè)本身是無法造就領(lǐng)導(dǎo)者的，只有消費(fèi)者認(rèn)定的領(lǐng)導(dǎo)者才是真正的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者有很大的不同，領(lǐng)先者可能謂之者眾，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備唯一性。例如，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，IBM才是消費(fèi)者心智中真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
二、 最佳的防御就是有勇氣進(jìn)行自我攻擊。
由于防御者處于領(lǐng)導(dǎo)地位，在顧客心智中占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)位置，防御值提升地位最好的辦法就是通過不斷推陳出新，來取代原有的產(chǎn)品或服務(wù)，強(qiáng)化和鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位，即為自我攻擊。 吉列公司最初憑借“藍(lán)色刀鋒”及隨后推出的“超級(jí)藍(lán)色刀鋒”占據(jù)了剃須刀市場(chǎng)。20實(shí)際60年代，精真估敵手退出了不銹鋼剃須刀偏，開始搶占市場(chǎng)。1970年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又推出了黏合刀片，這是一種宣稱以“最佳剃須角度”黏合在塑料上的金屬刀片。自此，吉列公司開始集中兵力打預(yù)防戰(zhàn)。不久后，吉列推出了“特拉克II”，這是世界上第一款雙刀片剃須刀。吉列的顧客很快開始購買新產(chǎn)品，并認(rèn)為這款產(chǎn)品比“單片的超級(jí)藍(lán)色刀鋒”好用。吉列通過不斷地自我攻擊，逐漸擴(kuò)大了它在剃須刀市場(chǎng)上的份額。自我攻擊可能會(huì)犧牲眼前的利益，但是卻有一大好處，就是保衛(wèi)的市場(chǎng)份額，而這才是商戰(zhàn)的終極武器。
三、 必須封鎖對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻。
大多數(shù)企業(yè)只有一次獲勝的機(jī)會(huì)，而市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩次機(jī)會(huì)，很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，彼時(shí)看不上的小不點(diǎn)兒，卻成了此時(shí)高攀不起的行業(yè)老大。20實(shí)際70年代，DEC一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)生，DEC小視了IBM的小型商用電腦，因戰(zhàn)略失誤，導(dǎo)致DEC曇花一現(xiàn)，最終以被收購收?qǐng)觥?
所以并非任何企業(yè)都適合打防御戰(zhàn)，只有掌握了以上三條原則，才能在波云詭譎的商戰(zhàn)中，做到運(yùn)籌帷幄，決勝千里之外。
被譽(yù)為“中國定位培訓(xùn)第一人”的于雷老師，作為國內(nèi)最早的從事管理培訓(xùn)行業(yè)的人之一，尤為擅長(zhǎng)把握管理行業(yè)的趨勢(shì)和發(fā)展方向。2008年，于雷老師攜手定位之父特勞特先生開創(chuàng)定位課程，將世界一流的定位理論以培訓(xùn)的方式帶給更多中國企業(yè)家。特勞特先生曾利用定位理論服務(wù)過眾多世界五百強(qiáng)企業(yè)。特勞特先生對(duì)于于雷老師及其創(chuàng)辦的厚德戰(zhàn)略定位學(xué)院的寄望是Positioning in china，十年來，厚德戰(zhàn)略定位學(xué)院始終銘記特勞特先生的期許，矢志不渝地致力于定位理論在中國的本土化和工具化工作，使更多中國企業(yè)受益。
