施樂，聚焦的威力

　　1959年，施樂推出第一臺自動復印機——施樂914。《財富》把這臺重達650磅的復印機稱作“美國有史以來最成功的產品”，它讓施樂公司在1968年突破了10億美元營收，這在當時是非常了不起的數字。1970年，當時的CEO彼得麥科洛采用了管理咨詢公司新推崇的“多層級戰略規劃”，宣布公司將依次進入“電腦”以及“辦公自動化”領域。為執行該戰略，公司花了10億美元收購了“科學數據系統”公司，又花了至今無法統計的巨額投入建造可與“貝爾實驗室”比肩的科研中心——帕羅奧多研究中心。第一個五年規劃到期，科學數據系統公司宣告失敗，而帕羅奧多研究中心則取得了無比輝煌的科研成果。但問題是，研究中心雖然發明了諸如鼠標、圖形界面、平板顯示器、以太網、激光打印機等等突破性事物，并一度取代“貝爾實驗室”成為科研人員新的圣地，但這些成果沒有一樣被施樂自身所享用，而是讓其他公司大發其財，自己則白白賠上了幾十億美元。1985年時，最初的“多層級戰略規劃”已全面開花結果，施樂陷入一團混亂。公司不但在電腦與辦公自動化方面賠進的幾十億美元毫無起色，而且復印機主業的主導地位也開始松動。IBM等企業的高速復印與日本佳能、理光的小型復印都先后側翼包抄成功，開始突入施樂的大本營。惠普則于1984年殺入了激光打印機這一新生市場，原本施樂早于1977年就推出了第一臺施樂9700激光打印機，但向“辦公自動化”遠景挺進的大量投入使主業嚴重投入不足，讓施樂公司陷入了大麻煩。當時的管理層求教于我們，施樂應該怎么辦？

       我們的解決之道是，施樂的發展戰略必須從施樂的既有定位開始。答案是如此的簡單。施樂的既有定位是復印機，公司不可能讓顧客接受施樂同時還是電腦，更何況還希望顧客接受它也是一體化自動辦公系統。這種形象的不一致是施樂在新領域受阻的原因，也是施樂主業受損的原因。回到既有定位，施樂應該在主業上打一場防御戰，以封殺日本的小型復印機及IBM的高速復印機。另一方面，施樂真正應該啟動的第二事業單位，不是電腦，更不是自動化辦公系統，而是封殺惠普侵入的激光打印機。施樂啟動這一新事業單位可以借用復印在顧客心智中屬于“信息輸出”品類的認知，而IBM與惠普的電腦都是用于信息輸入類別的。企業多元化無論如何都應以既有定位的相關認知優勢為首要原則，才能產生相乘的協同效應。如吉列利用既有的剃須刀聲譽推出一系列剃須刀品牌，寶潔推出一系列的個人護理品牌，箭牌推出了一系列香口膠品牌，都是從既有定位聲譽出發的多元事業單位經營。這些企業無不在各自領域中有著固若金湯的絕對優勢，而且營利能力相當強勁。對施樂而言也應如此，何況激光打印機本就是施樂的發明，并有著比惠普提前了七年上市的優勢。可是要施樂CEO親自承認這個努力多年而耗費數十億美元的“多層級戰略規劃”是個錯誤，顯然是個難題，于是我們以專家身份向那些復印機事業以外的負責人講解施樂正確戰略應該如何。接受這個任務可能是我們一生戰略咨詢生涯中最大的錯誤。其實結果早已注定，當一個局外人突然告訴人們他干得正歡的事情實際上毫無意義，結局可以想象。現在看來，我們能從帕羅奧多中心毫發無損回來已屬萬幸。施樂懼怕在新戰略定位下作出取舍無法“擺平”內部，結果任由惠普一路高歌猛進，毫無阻擋地主導了激光打印機的市場。如今，惠普這個年營業額高達八百多億美元的巨無霸，主要靠打印機及其相關打印設備賺取豐厚利潤。施樂不但在電腦與辦公自動化系統方面徹底失敗，其復印機業務的主導地位也已不復存在，本來它是比今天的惠普更有機會的。

      2001年7月，馬爾卡希出任施樂新的CEO，開始著手施樂復興計劃，其核心正是我們建議的：施樂退出噴墨打印機市場，重新聚焦辦公文檔處理市場，集中資源發展激光復印和打印技術，退出電腦、軟件、咨詢等領域。施樂也正式開始了復興之旅。

施樂的興衰告訴我們，品牌就像一個洞，我們可以把它打深打透，但無法把它挪到另外一個地方去。