2011年8月4日，《中國企業家》雜志社與中國首家定位培訓機構厚德公司在中國大飯店舉行了“定位·中國10年”高峰論壇的新聞發布會，《中國企業家》雜志社社長何振紅女士及特勞特（中國）公司總經理鄧德隆先生共同出席并展開分享。
希冀本土企業在定位中崛起
“在供給豐富的今天，我們靠什么在激烈的商戰中勝出？滿足需求已經遠不足夠，因為現在顧客面臨太多的選擇，并且產品同質化非常嚴重，選擇暴力、選擇陷阱無處不在?！卑l布會上何社長表示，當前企業面臨的任務已不局限于滿足需求或創造需求，而是在客戶心目中建立定位，構建差異化的認知優勢，最終贏得客戶的選擇。
何社長說，10年前《中國企業家》雜志社首度邀請特勞特訪華傳道，將定位理論帶入中國企業界。10年來，在中國引起巨大反響，王老吉、勁霸、東阿阿膠、香飄飄、鄉村基、燕京等一批中國企業成為定位理論的受益者，定位也因此被眾多企業家譽為“EMBA學不到的商戰知識”。
何社長舉例說，2002年以前，在可口可樂的強勢夾擊之下，王老吉作為一家地方藥飲企業步履蹣跚。在特勞特全球伙伴公司鄧德隆先生及其團隊介入后，采用定位理論對其戰略進行系統梳理調整，將紅罐王老吉定位為“預防上火的飲料”。經過差異化認知優勢的構建，王老吉不僅避開了與可口可樂的短兵相接，而且讓它迅速在消費者心中形成新的明確的定位，進而形成新的選擇行為。短短的幾年間，“怕上火，喝王老吉”已家喻戶曉，其銷售收入7年間也從1億多元飚升到160多億元。
“還有東阿阿膠，”何社長說，“曾經在發展過程中碰到很大瓶頸，2005年銷售停滯不前，2006年處于下降的趨勢。2006年年底及時引入了定位理論，不僅止住下滑趨勢，并把阿膠從邊緣品類回歸主流品類，使得東阿阿膠5年市值增長15倍，從20億元達到300億元。”
發言最后，何社長說，希望有更多的中國企業運用定位理論，實現本土企業的崛起和持續發展，推動中國經濟的轉型和變革。
定位創造中國品牌
鄧德隆先生在隨后的發言中指出，改革開放以來，中國經濟取得突飛猛進的發展，令世界矚目；然而在全球消費者的心目中，中國仍是一個“世界工廠”，處于產業鏈的最低端，靠低廉生產成本優勢賺取微薄利潤，并出現所謂“中國商品威脅論”、“中國商品質量問題”等論調。金融危機之后，中國產品又遭遇海外貿易壁壘。種種跡象表明，“中國制造”不僅獲利能力低下，更關鍵的是它在全球消費者心智中不具備認知優勢。
“雖然最近幾年商務部在CNN等國際主流媒體投放中國制造廣告宣傳片，以扭轉中國制造的認知劣勢，提高中國產品的全球認知度。但這不是長久之計，要徹底扭轉不良認知更是難以實現?！编嚨侣≌J為，隨著全球化競爭的加劇，中國經濟要得到持續增長，中國企業必須要轉變增長模式，告別“產品經營”，學會“品牌經營”，用戰略定位代替運營效益和價格競爭，才能有機會打造世界品牌。
鄧德隆說，未來國與國之間的競爭，歸根結底是品牌的競爭。中國的企業如何屹立于世界的品牌之林？如何實現國際知名度的突破？如何提高品牌附加值，以應對勞動力、環保等成本的迅速上升，而不僅僅是停留于“Made in China”的低層次競爭？他認為，要解答這一系列中國企業之惑，離不開對企業的戰略定位。
最后，他總結道：未來30年，中國將完全進入品牌時代，無論個人還是組織都要學會運用“定位”這一新工具來為自己打造強勢品牌。在全球一體化大潮中，將展開新一輪的品牌圈地運動。這對中國企業來說，是500年一遇的難得時機，誰搶先定位，獲得顧客的“心智資源”，誰就在競爭中居于主動，打造出強勢品牌，獲得長遠競爭優勢。中國企業家要抓住機遇，在新一輪“人類心智”的版圖爭奪戰中不要錯失良機。
發布會最后，何振紅與鄧德隆回答了記者的提問。據悉，《中國企業家》雜志社與厚德戰略定位培訓機構將于2011年9月3日-4日在北京聯合主辦“定位·中國10年”高峰論壇。屆時，全球定位之父、《定位》作者杰克·特勞特先生將到訪中國，與500多位中國企業家聚首北京，共同探討同質化時代中國企業如何借助定位應對全球競爭。
此外，本次論壇還特邀中國著名經濟學家、國務院發展研究中心高級研究員吳敬璉教授，特勞特中國公司總經理鄧德隆先生、合伙人謝偉山先生，以及加多寶飲料公司(紅罐王老吉)總裁陽愛星先生、燕京集團董事長李福成先生、香飄飄奶茶董事長蔣建琪先生、勁霸男裝總裁洪忠信先生、東阿阿膠總經理秦玉峰先生等應用定位取得成功的企業家出席，一同分享他們的定位實踐經驗。
“作為中國的第一個定位10周年盛會，對于正在面臨白熱化競爭的中國企業家而言，是個不可錯過的機會?！编嚨侣∠Ｍ恳晃挥兄居谡衽d企業品牌、打造百年老店的中國企業家都能學習、運用定位理論，在全球競爭中立于不敗之地。
背景資料：
特勞特的定位生涯
杰克·特勞特，全球定位之父，被摩根士丹利譽為高于邁克爾·波特的戰略家。是特勞特全球伙伴公司全球總裁，全球最頂尖的營銷戰略家。他于1969年率先提出“定位”觀念，于1980年與里斯合著《定位》，從此改變了美國的營銷理念。2001年，定位理論壓倒菲利普·科特勒、邁克爾·波特，被公認為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。1985年，特勞特與里斯合著《營銷戰》，其中設計的四種營銷戰略模型被全世界的商學院作為教材沿用至今。1988年，《營銷革命》出版，顛覆了學院派習以為常的營銷思考模式，指出了戰術導出戰略的營銷真諦與過程。
特勞特所創建的特勞特全球伙伴公司，總部設于美國，在世界27個國家和地區設有分部，由熟諳當地的合伙人專家為企業提供戰略定位咨詢。服務的客戶包括IBM、惠普、寶潔、漢堡王、美林、默克、雀巢、施樂、百事、宜家、西南航空等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯合銀行、Repsol石油、ECO飲用水、七喜……
特勞特經典案例
造就美國最值得尊敬的公司：當美國所有航空公司都效仿美國航空公司的時候，特勞特協助客戶西南航空重新定位為“單一艙級”的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續了5年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。
贏得可樂大戰：20世紀80年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂之后的美國飲料業的第三品牌。
幫助IBM成功轉型：20世紀80年代以來，IBM在IT業內被眾多的專業級對手所肢解，硬件被康柏、戴爾、蘋果打敗，軟件被微軟、甲骨文打敗，芯片被英特爾打敗，工作站被太陽打敗。1991年虧28億美元，1993年虧81億美元。IBM向何處去？特勞特根據IBM電腦產品線長的特點，為IBM品牌重新定位為“集成電腦服務商”，這一戰略使得IBM成功轉型，走出困境，2001年的凈利潤高達77億美元。
使蓮花公司絕處逢生：“蓮花1-2-3”試算表在軟件業獲取成功后,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes，重新定位為群組軟件，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，并憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。
成功狙擊全球石油巨頭：在西班牙，當國家石化機構轉型為私營企業的時候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰略，推出以汽車、服務、價格為區隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國際巨頭的進入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市場，成為西班牙最大的石油商。
特勞特在中國
2002年10月，《中國企業家》邀請定位之父杰克·特勞特先生第一次訪華，給中國企業帶來全球領先的品牌戰略思想——“定位”理論。此后10年間，特勞特應邀在多種中國財經類主流媒體開辟個人專欄，出席各種高端訪談活動，積極普及定位理論。在特勞特（中國）公司的協助下，勁霸男裝、香飄飄奶茶、芙蓉王香煙、方太廚電、九陽豆漿機、烏江涪陵榨菜、會稽山紹興酒、大長江集團（豪爵摩托）立白集團、鄉村基快餐、雅迪電動車等企業構建強勢品牌，印證了定位理論在中國本土的威力，同時也完成了定位的本土化進程。
厚德戰略定位培訓機構
厚德是中國首家戰略定位培訓機構，自2008年起，與定位之父杰克?特勞特及特勞特中國公司獨家戰略合作，歷時一年半研發出適合中國企業家的戰略定位課程，該課程被譽為全球最具實戰特色的戰略課程。許多學員一致評價，戰略定位課程是他們所參加過的課程中最好、最實用課程，是“EMBA學不到的商戰知識”，是“最怕競爭對手學到的知識”。
厚德基于學員反饋持續進行定位課程的研發與完善，得到眾多企業家的高度認可（老學員課程推薦率超過60%）。截止到2010年，與長江商學院、清華大學、北京大學、中山大學管理學院、中國企業家雜志社等國內知名機構合作舉辦定位論壇與講座，參加學員已超過7000人次；參加三天系統學習課程的企業家已有600多人。厚德一直致力于為中國企業家分享最實效的定位理論與實踐，聯合央視財經頻道CCTV-2、《中國企業家》、《哈佛商業評論》、《21世紀經濟報道》、《銷售與市場》等財經媒體的共同傳播定位理論。厚德期望借助定位的傳播與應用，倡導企業由產品經營轉向品牌經營，推動中國由“制造大國”轉變為“品牌強國”。
